Apuntes sobre la compensación variable.

La compensación variable es un modo de administrar que facilita la tarea de quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas. 

Como casi todo en la vida tiene partidarios y detractores porque tiene aspectos positivos y otros no tanto. 

Hoy voy a considerar buenas prácticas que hay documentadas en ciertas organizaciones y en determinados tipos de trabajos. 

Desde hace años las organizaciones tienden a sustituir el salario fijo por el variable, a determinar la compensación según el mercado y a incluir conceptos como gestión de competencias, calidad, servicio al cliente, en vez de compensar únicamente por resultados financieros.

Sólo las empresas que han descubierto la importancia de estrechar la relación entre resultados y compensación, y que han sabido flexibilizar su política están en disposición de mejorar su productividad y rentabilidad.

Durante muchos años las empresas compraban “fuerza de trabajo” y la administraban como recurso, sin más pretensiones que las meramente contables. 

Después gestionaron la “profesionalidad”. Un profesional era el que se dejaba sus cualidades personales en la puerta de la oficina y actuaba en ésta, únicamente, de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

Hoy muchos directivos se preguntan por qué obviar esas cualidades personales en lugar de aprovecharlas en el proceso de creación de valor.

Ahora “se compra” todo: además de la fuerza de trabajo, la inteligencia, los valores, las cualidades de la persona.

Es un modelo más humano y con más potencial de desarrollo porque se apoya en la persona.

Ante este nuevo paradigma el director deja de ser un jefe controlador y se convierte en un coordinador de compromisos y resultados. Se mejora el simple contrato laboral.

La compensación variable es clave en el esfuerzo por tratar de dar a cada uno lo suyo.

Mejora la productividad de la organización a través de la motivación de sus colaboradores y de su compromiso con los resultados. 

Las personas producen más valor que el capital.

La empresa que sobrevive y triunfa es aquella que aprende más y mejor a satisfacer las necesidades del cliente, con menos costes que la competencia; para lo que se requiere un entorno de innovación permanente en todas las áreas de la organización y, por tanto, una adecuada dirección de las personas que colaboran con el proyecto común.

La dirección de este equipo de colaboradores que es la empresa no sólo es cuestión de liderazgo, sino que es necesario alinear las políticas de selección, desarrollo y compensación con el objetivo de atraer y retener a las mejores personas y que quieran (libremente) el proyecto de empresa.

Las personas producen más valor que el capital y, por tanto, deben ser tratadas en consecuencia ya que su impacto en los resultados cada vez es mayor.

En la empresa tradicional -que requiere pocos pensantes y muchos actuantes- el éxito depende de la creatividad de los pensantes y de la disciplina y esfuerzo de los actuantes.

Hoy las cosas ya no son así, y no sirve de nada tener actuantes disciplinados si no resuelven los problemas de los clientes y no colaboran en la innovación para producir con mejores costes y calidad que la competencia.

Este valor añadido diferencial supone la ventaja competitiva más sólida y difícil de copiar, por lo que debe tener una compensación también diferente.

El introducir en el sistema de compensaciones elementos para retribuir las competencias o comportamientos predictivos de éxito facilita el alineamiento con los objetivos buscados.

Alta identificación con el proyecto de la empresa, adaptación a los cambios, espíritu emprendedor, creatividad y, especialmente, orientación a las personas (colaboradores, clientes y proveedores) son algunas de las competencias fundamentales que deben utilizarse no sólo para seleccionar y promocionar, sino que además, la compensación creciente de la persona debe vincularse, en parte, al grado en que se tengan o se vayan desarrollando estas competencias o cualidades básicas de éxito.

Hablando se entiende la gente.

Hace tiempo que la penúltima revolución tecnológica, la de las tecnologías de la información, nos está lanzando un mensaje al que parecemos estar haciendo oídos sordos. 

La mecanización ha marcado un camino de no retorno: que las máquinas hagan de máquinas para que las personas empecemos a ejercer de personas.

Dicen algunos que internet puede acabar con las relaciones interpersonales. No sé. De momento, gracias al correo electrónico, se están volviendo a escribir cartas. 

Las cartas son mejores que el teléfono en algunos aspectos: normalmente están más y mejor pensadas, se leen cuando conviene o interesa, son más profundas, van al tema y permiten relecturas que son como conversaciones repetidas con matices diferentes al son de cada nueva revisión.

El teléfono gana en inmediatez y agilidad, goza de la frescura de la palabra hablada, de los colores de la voz y el tono. 

¿Y la imagen? También está resuelto por las mencionadas tecnologías de la información: basta con tener un ordenador con cámara y ya estás en videoconferencia con tu interlocutor, o sea, ves con quien hablas. Todo resuelto.

¿Todo? ¿Y el calor? ¿Y el ambiente, el clima laboral, los latidos del corazón, el pulso del día a día, las sonrisas necesarias, la pasión por el trabajo? 

Esa parece ser la función que el mundo moderno deja para los buenos directivos, la de hacer que las personas se conozcan, se ayuden, colaboren y trabajen en equipo. En equipos cuyos integrantes están y estarán separados por cientos de miles de kilómetros aunque puedan estar virtualmente juntos.

Con este panorama necesitamos personas dispuestas a ayudar a otras personas a llenar de contenido su trabajo, a entender la utilidad y finalidad de su labor, a colaborar con los demás y a sumar esfuerzos.

El liderazgo no se asume, se consigue. Se lo exigen al directivo sus propios colaboradores. 

Claro que, para ello, es necesario que el directivo forme parte natural del grupo humano que dirige, sea uno más... Uno más que orienta, orienta y orienta...En realidad, un directivo no debería hacer otra cosa que pasarse el día hablando con sus colaboradores. 

¿Qué la organización es muy grande? Pues tendrá que viajar mucho y beber mucha agua, porque la necesitará para seguir hablando, orientando. 

Sólo así podrá tomar el pulso al día a día del entorno que dirige y adelantarse al cambio. El futuro no está, se hace. Y lo hacemos las personas.

Aunque suene a tópico, los colaboradores son la inversión más valiosa de la organización. 

Son los únicos cuyo techo en valor añadido es, cuando menos, desconocido; claro que también son los más costosos, los más delicados y los más difíciles de rentabilizar... porque hay que hablar con ellos. 

Y algunos directivos están tan preocupados por mandar y tienen tan poca competencia que se han olvidado de hablar, de dirigir a sus colaboradores.

Las tecnologías de la información nos están abriendo de par en par el mundo de las comunicaciones, nos están llevando a situaciones técnicamente ilimitadas; pero no nos ofrecen más que el soporte. 

La comunicación en sí queda en nuestra mano. 

Y hasta que no se demuestre lo contrario, como decía la señora Eustasia ( http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/la-senora-eustasia.html), hablando se entiende la gente...

Hablar y escribir mejor.

Desde niño me gustó leer y escribir. No sé por qué…o si creo saberlo pero no lo voy a contar. 

Alguien me dijo que para aprovechar mejor la lectura había que tener siempre a la mano un buen diccionario. Y buscar y anotar las palabras, los nuevos vocablos que uno iba descubriendo… 

Era un trabajo para el que hacían falta unas dosis de paciencia que yo entonces no tenía; pero lo hacía, con ganas o sin ellas, por el afán de saber más.

Tenía diccionario pero no un buen diccionario, que es lo mismo pero no es igual…

Durante muchos años tuve el de la EGB, si no recuerdo mal uno de la editorial Vox… Cuando en la biblioteca de mi instituto tuve la oportunidad de consultar, por primera vez, un diccionario de verdad, el María Moliner, me di cuenta de la importancia de tener un buen diccionario… 

Más términos, más acepciones; otro lenguaje, otra profundidad, otros matices. 

Sin embargo eran poco manejables, libros de tapas duras y de gran tamaño. No precisamente para utilizarlos con frecuencia y en cualquier lugar.

Viviendo y trabajando en Santiago de Chile, en una de mis vueltas por España, me pude comprar los dos tomos de la Real Academia Española en formato de libro de bolsillo (con mil cien páginas cada uno, pero de bolsillo...); y me hizo mucha ilusión. El mejor de los dos mundos, un auténtico diccionario y además funcional. 

Desde entonces hasta hace poco tiempo siempre han estado cerca, a la mano, en mi mesa de trabajo. 

Y muchos días he cargado con ellos de la oficina a casa y de casa a la oficina, o en mis viajes; siempre con el afán de aprovechar mejor mis lecturas. 

Y digo hasta hace poco, no recuerdo con exactitud hasta cuándo…pero alguien tuvo la feliz idea de que la RAE tuviera en internet su diccionario (www.rae.es). Nunca llegué a imaginar que eso fuera posible algún día. 

Ahora siempre lo llevo conmigo, en mi teléfono, y me encanta utilizarlo con frecuencia. Cómodo, inmediato…

Quien no se aficiona a saber más y a intentar hablar y escribir mejor, en este tiempo y con estas facilidades, es porque no quiere. 

Como decía la señora Eustasia, más claro el agua...

La ética no se proclama, se practica.

Los dirigentes deben dar el ejemplo, un buen ejemplo.

La ética no se enseña pero sí hay guías de comportamiento y actitudes que parten del ejemplo de quienes tienen la responsabilidad de dirigir. 

Si los modelos son malos, cada uno hará de su capa un sayo como decía la señora Eustasia.

La ética no se proclama, se practica.

Muchas empresas no tienen reglas escritas. La ética se transmite con buenos ejemplos y buenas prácticas.

Colaboradores compensados con justicia. Políticas que faciliten su desarrollo. Buena comunicación: institucionalizar momentos para que tu gente pueda decir (sin miedo a represalias) lo que piensa, se sienta escuchada.

Garantizar a nuestros clientes que los productos y servicios no atentan contra su salud y seguridad. Cuidar la calidad. Cobrar precios justos.

Evitar el abuso de poder al tratar con empresas proveedoras con menor capacidad de negociación.

No aceptar regalos de clientes y proveedores ("la regla de los cien euros").

No recurrir a la compra de voluntades de las autoridades a través de pagos, comisiones o regalos.

Cuidar el impacto ecológico de la actividad de la empresa.

Etc, etc y etc.

La ética no sólo afecta a lo económico. Sería un reduccionismo. La ética exige reconocer los derechos que todas las personas tenemos por el hecho de ser personas. Son los derechos humanos.

Una práctica tan poco común como valorada por quienes conocen los beneficios de una relación sincera, leal y constructiva, es decir a las personas con quienes nos relacionamos (colaboradores, clientes y proveedores), lo que uno piensa, y no lo que ellos quieren escuchar.

La ética como una ventaja competitiva a considerar.

Lograr que las cosas sucedan.

Es común que las organizaciones tengan una planificación estratégica en la que definen dónde quieren estar, y los tiempos. 

Sin embargo, el día a día no suele estar alineado con esa estrategia planificada. 

El papel lo aguanta todo, pero lograr que todos los colaboradores actúen según lo programado, ésa es la clave.

Una buena planificación debe concretarse en el presupuesto y en los objetivos de cada persona y de cada equipo. 

Y en un análisis periódico del trabajo realizado para detectar desviaciones y proponer medidas de corrección. 

La periodicidad dependerá de la cultura de trabajo de cada organización. Una vez al año es muy arriesgado y, en mi opinión, ni siquiera es aconsejable en empresas con una experiencia de años en buenas prácticas de administración. 

Cada seis meses, cada tres meses, todos los meses…dependerá de cada empresa y de su situación. 

Lo importante es que se cumpla el calendario y la metodología acordada.

La tecnología suele ser un gran apoyo, facilita la tarea. Pero gastar en tecnología sin antes cambiar la mentalidad de los directivos es un derroche. Es como poner los bueyes detrás de la carreta.

El directivo es el responsable de lograr que las cosas sucedan. De comunicar, de explicar, de entusiasmar a sus colaboradores. 

No sé si es la única, pero si la mejor manera de asegurar que las estrategias se concreten en resultados.

Leñadores.

Muchos dirigentes se comportan como aquel leñador del cuento que se desesperaba golpeando el tronco del árbol. Cuando le preguntaban por qué no podía parar un poco explicaba que la culpa la tenía su hacha, ya no tenía filo. Y cuando le preguntaban por qué no la afilaba, el leñador respondía que no tenía tiempo porque tenían que seguir golpeando el tronco....

Lo más importante cuando uno se siente en conflicto con su tiempo es tener bien claro qué quiere en la vida. 

Lo demás, viene solo. 

No hay forma de organizar una agenda cuando uno no está en orden consigo. Más que un curso de administración del tiempo, algunos que tienen la responsabilidad de dirigir necesitan un psicólogo o un sacerdote.

El secreto de la administración del tiempo pasa también por conocer las propias capacidades y limitaciones. 

Hay que preguntarse: ¿por qué me resisto a delegar responsabilidades? ¿Es porque tengo miedo? ¿Me siento inseguro?

Muchos directivos acuden a consultores en busca de una especie de receta mágica para organizar su tiempo. 

Para aquellos que tienen un caos inmanejable en su agenda se aconseja que se estudien a sí mismos durante una semana entera y que anoten detalladamente en un cuaderno qué consideran que los distrae: si no delegaron lo que pudieron haber delegado, si se creen sabelotodos y qué tareas postergan indefinidamente. 

Mediante este autoanálisis, muchos ejecutivos descubren que su error consiste, casi siempre, en no dirigir bien a sus colaboradores. 

No conocen a fondo las capacidades de sus subordinados y por eso no pueden dirigirlos bien. Cuando por fin delegan una tarea, no los preparan correctamente. Como resultado de ello, terminan diciendo casi siempre: “yo lo hubiera hecho mejor”; acto seguido, se dan a sí mismos desgastantes tareas de supervisión y control. Y, todavía peor, la próxima vez tratan de hacerlo ellos...

También deben aprender que cuando alguien interrumpe, viene a traer un regalo: apoyo, información, vínculos de lealtad y buenas ideas. El secreto consiste en saber aceptar esas interrupciones y no rechazarlas por molestas. 

En el caso de los directores -y muy especialmente cuando se trata del director general-, una de las prioridades es la comunicación informal, instantánea y no programada.

Deberían de invertir la mayor parte de su tiempo charlando, escuchando... 

Tejiendo y fortaleciendo redes de contactos, información, amistad y lealtad. Es una forma de lograr la eficacia aunque, a primera vista, parezca una pérdida de tiempo.

Uno de los más famosos exponentes de esa clase de dirigentes era Sam Walton, que pasaba el día conversando con empleados en cualquier sucursal de Walmart, su cadena de tiendas. Sus encuentros con empleados eran buscados, pero no programados. 

Otros muchos directores generales exitosos pasan horas a la semana atendiendo personalmente quejas de clientes: es su secreto para saber de primera mano qué debe mejorar en la empresa.

Las únicas horas que requieren una minuciosa planificación son las que dediquemos a nuestra familia y a nuestro descanso. 

No es lo mismo.

Punta Arenas se encuentra en el extremo sur de la República de Chile. Dos veces tuve la suerte de visitarla por motivos de trabajo.

Aunque tiene un clima inhóspito, sin embargo la ciudad tiene su encanto y una historia novelable. 

Hasta la apertura del Canal de Panamá fue el principal puerto de comunicación entre los océanos Pacífico y Atlántico, a través del Estrecho de Magallanes. Hoy es el centro comercial y turístico más importante del extremo austral de Sudamérica. 

Imágenes como ésta de grandes transatlánticos que navegan junto a los pingüinos son habituales.

La segunda vez que fui a Punta Arenas viajé acompañando a Bernardo, buen jefe y mejor amigo. Él era el Director general y yo el Director de Operaciones de la empresa para la que trabajábamos. 

El Gerente de la XII Región…En Chile son muy prácticos y no se complican la vida con el nombre de sus regiones; las denominan con números de norte a sur siendo la primera la que linda con Perú y la duodécima y última, ésta, la más austral. Bien, decía que el Gerente de esta región nos llevó a visitar un parque nacional impresionante. Gigantescos icerbergs, aguas de colores oscuros, pingüinos. 

En este entorno les compartí la siguiente historia:

Treinta pingüinos están sobre ese iceberg que flota en medio del océano.

Uno decide tirarse al agua.

¿Cuántos quedan?

¿Veintinueve?... Te equivocaste.

Quedan los mismos treinta porque no es lo mismo decidir hacer algo que hacerlo.

Durante varios días nos divertimos repitiendo la historia y las nuevas versiones que improvisaba Bernardo. Es un tipo muy divertido. Recordándolo (y han pasado más de diez años) todavía me río a carcajadas evocando sus ocurrencias.

Y, siempre, me sirve para tener presente la importancia de actuar, de hacer, de emprender, de no caer en la parálisis por un excesivo análisis.

Aprender de las contrariedades.

Sufrir, dicen, sólo gusta a los masoquistas, y la gran mayoría de las personas procuramos evitarlo.

Sin embargo, se lee y se oye que quienes tienen logros importantes en sus vidas han sufrido muchas dificultades. No necesariamente, pero si se conocen bastantes casos.

No propongo la elección del sufrimiento como vía para el éxito, eso sería una barbaridad. Lo que digo es que cuando lleguen las dificultades, las contrariedades, las aprovechemos para adquirir virtudes que se aprenden mejor en estas circunstancias que en libros o en aulas.

Afortunadamente, la vida nos demuestra que las dificultades son pasajeras. Después del día viene la noche, después de la tempestad viene la calma. 

Aprovechemos las contrariedades para robustecer nuestro carácter, para mejorar en vez de, tremenda tentación, para abatirnos, resentirnos o derrumbarnos.

"Calidad total".

En ocasiones se pueden obtener beneficios económicos y personales (hasta una aparente felicidad) utilizando las "vías rápidas" de la conducta moral. 

Pero, afortunadamente, lo habitual, es que quienes dirigen con falsedades, injusticias o imprudencias terminen respondiendo en mayor o menor medida. Ejemplos hay en todos los ámbitos y para todos los gustos.

Si la vida te da limones...haz limonada. Es verdaderamente esperanzador el incipiente movimiento de regeneración que estas situaciones están impulsando. Hay mucho que reforzar -y bastante que reformar- en los comportamientos de muchos de nuestros dirigentes. 

Esforzarse por vivir las virtudes fundamentales de la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza es mucho más que hablar de valores en términos vagos. No se trata sólo de estimular algunas conductas llamadas valiosas sino de promover entre las personas que tienen la responsabilidad de dirigir una manera más humana de hacer las cosas.

Y esto no es religión. Varios filósofos, siglos antes del nacimiento de Cristo, calificaron a la fortaleza, la prudencia y la templanza como las cualidades de un ciudadano excelente.

Fomentar un estilo de dirección fundamentado en principios y valores supone una contribución relevante a un sociedad más humana, a buscar la auténtica"calidad total".

Construir nuestro interior.

Buscamos la felicidad en cosas externas y construimos la vida en torno a realidades que se encuentran fuera de nosotros. Nos olvidamos de construir nuestro interior, que es como los pies sobre los que se apoya toda nuestra existencia.

Muchas veces pasamos por alto la ética, los principios y valores, porque estamos ocupados en lograr el oro, la plata o el bronce, al precio que sea necesario. Lo triste es que después de tantos esfuerzos nos damos cuenta del gran vacío al que conduce esa tarea, a la que hemos entregado una parte importante de nuestra vida.

Reconocernos frágiles, vulnerables, es tal vez el primer paso para salir de esta situación. Identificar las tentaciones, las múltiples tentaciones a que nos vemos enfrentados diariamente es otro paso importante. 

Igualmente tomar distancia, hacer silencio y cuestionarnos sobre el sentido de lo que hacemos es un hábito que cada día deberíamos intentar desarrollar, con más esfuerzo.

Quizá lo más significativo sea aprender a aceptar nuestros errores y los de quienes están a nuestro lado; y aprender a perdonar y a perdonarnos. Hoy es siempre todavía.

Un buen jefe (y II).

Premian y reconocen los logros de sus colaboradores. Comprenden que en un mundo con mayor énfasis en lo competitivo resulta difícil reconocer y premiar los logros sin caer en celos profesionales.

Facilitar que las personas triunfen. Conocen las fortalezas y debilidades de su gente; se orientan en la búsqueda de lo mejor de esas personas más que quedarse en sus limitaciones.

Ayudan a que las personas compitan y ganen. Comprenden que la sana competencia puede llegar a ser una fuerza poderosa y constructiva que saca a relucir lo mejor de su equipo.

Se esfuerzan por hacer con calidad todos los trabajos. Cuidan los detalles, las cosas pequeñas. Se acostumbran a pedir las cosas por favor, a dar las gracias, a ser puntuales, a responder los correos y las llamadas telefónicas.

Luchan por ser coherentes. Por actuar en consecuencia con lo que dicen: comprenden que al hablar se están contrayendo compromisos con los otros, razón por la que intentan actuar de acuerdo a lo que comunican. Muchos de los fracasos y frustraciones ocurren por promesas incumplidas.

Un buen jefe (I).

Dirigir es un talento que, con esfuerzo, se puede desarrollar. Este es uno de los fenómenos más estudiados en el intento por entender el comportamiento humano. 

Tener un buen jefe es una de las mayores satisfacciones que uno puede tener en su vida. 

No pretendo agotar este tema en las próximas dos entradas pero sí recopilar algunas buenas prácticas de personas que han sido calificadas como buenos jefes:

Escuchan atentamente. No sólo se limitan a prestar atención a sus interlocutores. Se preocupan de las necesidades de los demás, los escuchan de forma atenta, se interesan por sus metas y sueños personales.

Comunican en forma clara. Interpretan con precisión las señales que emanan de la organización, comprenden esa información y le dan un sentido común.

Hacen sentirse importantes a las personas. Saben que hay que relacionarse con los demás con respeto, logrando empatía y procurando entender sus puntos de vista. Saben escuchar los problemas y preocupaciones del otro.

Forman buenos equipos de trabajo. Seleccionan a los mejores, a los más motivados. Asumen la responsabilidad de inyectar energía a nivel de las personas y de los equipos para lograr que el todo sea muy superior a la suma de sus partes.

Fijan altos estándares. Saben que las organizaciones con éxito, visionarias y de alto rendimiento se fijan metas muy exigentes. Su rol es lograr que cada vez que se alcance un buen nivel, se establezcan nuevas metas en el esfuerzo constante y colectivo por superar los logros alcanzados.

Sin miedo a decidir.

Cuando se emprende un proyecto personal que implica cierto riesgo, el peor de todos los miedos es el miedo al fracaso.

Evidentemente, el que nada emprende no se arriesga a sufrir fracaso alguno, pero tampoco conocerá el éxito soñado. El éxito no llega por arte de magia sino que es el resultado de un esfuerzo perseverante, una actitud mental positiva y estar plenamente convencido de su logro. Todos los que han triunfado, en primer lugar, creyeron que podían hacerlo.

Un defecto común a la hora de tomar decisiones es postergarlas constantemente. Es cierto que la oportunidad en la toma de decisiones es de vital importancia. Pero las buenas ocasiones no se encuentran siempre presentes. Habrá nuevas ocasiones, pero si cada vez se vacila, serán demasiadas las oportunidades desaprovechadas.

Quizás nos falten algunos datos para tomar la mejor decisión; pero si esperamos a tener todos los datos lo más probable es que perdamos nuestra oportunidad. El momento ideal no existe. Para algunos es la excusa perfecta (de apariencia seria y racional) para no decidir. 

Una vez tomada la decisión debe perseverarse. Los que cambian continuamente de idea jamás conocerán el éxito. Ni tampoco los que abandonan pronto. La constancia casi siempre es recompensada.

Aprender de los otros.

Independientemente de anglicismos, la palabra benchmarking expresa sencilla y llanamente "aprender de los otros", una acción habitual en nuestras vidas. En muchas ocasiones comparamos nuestra forma de actuar con la de los otros que, pensamos, se desenvuelven de una manera más adecuada. Este proceso de comparación competitiva tiene la esencia de esta palabra mágica.

En particular, las experiencias del área de Dirección de Personas son irrepetibles pero sus prácticas y estrategias pueden señalarse en contextos distintos. 

Habitualmente, la ocultación de lo que se hace es un defecto natural en nuestra gestión. La visión de espionaje y de la copia suele sobreponerse a una visión de compartir para discutir y entresacar las ideas básicas de este fondo de conocimiento común en que consiste cualquier disciplina, y más una visión cuyas variables psicosociales son tan importantes.

La falta de rigor cuantitativo es otro problema destacable en la Dirección de Personas. Lógicamente esta función está mediatizada por el enfoque cualitativo básico inherente a este tipo de materias. Sin embargo, debemos esforzarnos para buscar parámetros y ratios significativos de nuestra gestión. El discurso cuantitativo posibilita un mayor avance conceptual y podemos desarrollar más la práctica si somos capaces de traducirlos en índices comparativos.

Es fundamental enfocar el aprendizaje de conocimientos sobre cómo dirigir personas más que a las habilidades hacia la forma de obtenerlas. Cuando hablamos de prácticas de dirección de personas nos referimos a formas de hacer, a cómo conseguir ciertos objetivos. Habitualmente exponemos más los resultados, es decir, lo que hemos hecho, olvidando que el aprendizaje de cómo hacerlo nos enseñaría a superar esa situación concreta y a utilizarlo en situaciones generales.

El benchmarking pone las cosas más fáciles a las organizaciones que buscan en las experiencias ajenas una inspiración para trazar líneas maestras de sus modelos de gestión. En una época en la que parece que no queda nada por inventar, las organizaciones pueden recurrir al intercambio de información para ponerse al día y desarrollar nuevas ideas que van más allá de la pura retórica. Compartir para ganar. 

Actitudes positivas.

En las organizaciones es muy común valorar las competencias o talentos técnicos de sus colaboradores. Por ejemplo, se dice "es brillante en su análisis pero es una persona muy difícil o muy negativa".

La actitud negativa se considera como "un coste" para obtener "el beneficio" de la aportación técnica, el mal necesario. Sin embargo, en las organizaciones de hoy la flexibilidad para adecuarse a los cambios es crucial, las actitudes hacia el trabajo son incluso más importantes que las habilidades técnicas de una persona.

La actitud hacia el trabajo se refiere a la tendencia individual de evaluación y respuesta a una determinada situación. Alguien con una actitud negativa hacia la autoridad, por ejemplo, entenderá como una recriminación cualquier observación de su jefe. En cambio, con una actitud positiva incluso lo podría considerar un premio, una ayuda para su propio perfeccionamiento personal.

Muchas de las actitudes importantes para el trabajo se relacionan con la personalidad, es decir, con la disposición básica que cada uno tiene hacia el mundo. En esto el optimismo es especialmente relevante para lograr un buen desempeño. 

Otro aspecto importante es la motivación, especialmente el llamado grado de motivación de logro. Si esta alta, estará dispuesto a desplegar un gran esfuerzo por lograr lo propuesto, ya que implícitamente asocia esfuerzo con éxito. 

El comportamiento prosocial o de buen ciudadano también es considerable. Se trata de acciones que las personas realizamos, más allá de nuestros roles, por el bien de otros o de la organización. Esto permite predecir cómo actuarán cuando nadie les esté supervisando.

Todas estas actitudes se pueden desarrollar desde la educación básica, en la familia, pero también en la organización a través de programas enfocados de formación. Desarrollar estas actitudes en la organización requiere un programa estructurado que abarca desde los sistemas de selección y promoción (que se considere la actitud de la persona) hasta cómo se evalúa el trabajo realizado.

Aun cuando la organización puede hacer una contribución importante en este aspecto, es responsabilidad de cada uno desarrollar actitudes positivas. Dicho de otro modo: quienes tienen una actitud negativa son responsables de mejorarla, y no quejarse o culpar de ello a la organización.