@MendozayDiaz

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lunes, 19 de enero de 2015

Huellas, no cicatrices.

Indudablemente, España está viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas, y esta vez nos enfrentamos con una verdadera crisis estructural, no coyuntural. Las cosas no volverán a ser nunca más como antes ya que el trabajo será un bien escaso, los consumidores estarán más informados y formados, serán cada vez más exigentes -implacables si nos equivocamos-  y muy, muy difíciles de fidelizar.

Los empresarios deberían recordar que el coste de mantener a un cliente es notablemente inferior al coste de captar a uno nuevo y que, este último, es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido. Hablar de recuperación a estas alturas puede ser utópico si no nos replanteamos nuestros usos y costumbres. Con lo cual ¿por qué no hacer las cosas bien a la primera? ¿por qué no crear en nuestra organización una cultura de servicio que facilite fidelizar a nuestros clientes?

Esto significa contar con colaboradores con actitudes positivas, con ganas, con sentido de la responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar al cliente el servicio que queremos. En tiempos difíciles, quizá más que nunca, el trabajo en equipo es más necesario, que se unan los esfuerzos en una misma dirección. 

Trabajar, efectivamente, en equipo es una ventaja competitiva de las auténticas. De aquí la importancia de analizar por qué no se hace. La realidad nos enseña que trabajar en equipo -como la mayoría de las buenas prácticas- requiere esfuerzo. Y exige cambios (mejoras) a nivel de las personas y de las organizaciones. Implica cooperar, compartir información y tomar decisiones en conjunto. Sin embargo, muchos directivos han sido -y son- educados en la especialización, en el brillo exclusivamente personal y en el convencimiento de que sólo compitiendo se lograrán los mejores resultados.

Egoísmo, ambición, afán de poder, individualismo, competitividad extrema, que no duda en poner el pie encima de otro... son algunos de los calificativos con los que muchos ciudadanos definen a los directivos de muchas organizaciones. Quizá para revertir estas negativas opiniones se ha vuelto a poner el foco en la conveniencia de que los directivos se esfuercen en adquirir y desarrollar otras cualidades como, por ejemplo, el liderazgo basado en principios.

El directivo debe tener la capacidad de estar informado de todo lo relevante para su organización, de trabajar codo con codo con cualquiera. Tiene que saber del negocio y de la empresa, tener metas claras, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus colaboradores para que estos se adhieran, ojalá con entusiasmo. Por tanto, el directivo, además de tener ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener la capacidad para relacionarse y comunicarse -efectivamente- con las personas: clientes, proveedores y, muy especialmente, con su equipo de colaboradores. Su principal tarea es coordinar a las personas a quienes tiene la responsabilidad de dirigir, para lograr los objetivos que se quiere alcanzar. Esto implica tiempo y habilidad para delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas y considerar su participación en la toma de decisiones.

Es probable que, por la velocidad habitual del ajetreo diario que vivimos, haya cosas esenciales que se nos escapan de la conciencia y, sin mala intención, no las advirtamos. Una de ellas es que varios episodios de las personas que conviven con nosotros dependen, en cierto modo, de nosotros, de nuestro comportamiento. Los dolores que causa una pareja, un hijo, un padre... son dolores existenciales que desvían la trayectoria de unas vidas que podrían haber tenido un cauce más feliz; el abandono o la indiferencia de quienes necesitan nuestro cariño deja huellas que no se borran ni cicatrizan fácilmente.

Pero tampoco se nos debe escapar que episodios, tal vez claves, de la biografía de seres menos próximos (compañeros de trabajo, por ejemplo) también pasan por nuestras manos. Acciones u omisiones -nuestras- que no han sido indiferentes en esas historias que en un momento han convergido con la historia personal. Un silencio cómplice, una actuación injusta, un mal ejemplo puede dejar marcas, cicatrices... Como también una palabra acertada, una muestra de cariño desinteresado, una mano que se tendió en el momento oportuno, un ejemplo positivo pueden haber contribuido -de modo que jamás sabremos- a hacer de esas vidas algo mejor de lo que hubieran sido. Son las huellas.

Nadie escribe a solas su biografía. Influimos, visible o invisiblemente, de una manera consciente o inadvertida, en las vidas ajenas. Atención a esta realidad, y esforcémonos por dejar huellas y no cicatrices: también en los equipos de los que formamos parte y/o tenemos la responsabilidad de dirigir.


Publicado, hoy, lunes 19 de enero del 2015, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/huellas-no-cicatrices_950448.html

sábado, 17 de enero de 2015

Sobre otro libro de Reyes Calderón.

Es la segunda vez que escribo sobre Reyes Calderón (http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/05/reyes-calderon.html). Me encantan sus novelas, las historias que nos cuenta a través de sus personajes. Y no sólo a través de la jueza Machor y del inspector Iturri, sino también del cura Chocarro o del letrado Porcina, protagonista (éste último) de “El jurado número 10” novela ganadora del Premio Abogados de Novela 2013.

“Tardes de chocolate en el Ritz. Dos soñadoras en busca de la felicidad”, lo compré a los pocos días de publicarse, en abril del 2014, y acabo de terminarlo… Me gusta leer. Cuando tengo interés -y tiempo- en un libro, procuro agotarlo en pocos días. En este caso digamos que se me atragantó. Durante estos meses (¡casi un año!) lo he tenido ahí pero, mientras tanto, he ido intercalando otras lecturas.


En el fondo, quizás me costaba reconocer que un libro de una de mis escritoras favoritas me estuviera defraudando. Tuvo momentos de densidad, a veces, insoportables para mí. Es cierto que este texto está a medio camino entra la novela y el ensayo y, por tanto, muy libre; pero, en mi opinión, se ha quedado corto. Sólo apuntar algunos temas que tienen relación con la felicidad no es suficiente. En los tiempos que corren es necesario más y, sobre todo, se espera más de una personalidad como Reyes Calderón.

En fin, no importa, porque, pronto, me desquitaré -eso espero- con la lectura de su próxima novela (“La puerta del cielo”) que, según ha anunciado en su Facebook (https://www.facebook.com/reyes.calderon.9?fref=ts) va a publicar en febrero.

viernes, 9 de enero de 2015

Compartir para ganar.

Nos gustan las casas grandes, las empresas grandes, los sueldos... grandes. Bueno, y no sólo en cuestiones materiales: también nos gusta pensar en grande y ser grandes personas.

En la administración de organizaciones, también. Las estrategias han de ser "grandes". En los seminarios de moda se utilizan casos de empresas grandes. Se nos presentan los modelos estereotipados de las grandes empresas multinacionales. Supone un gran esfuerzo adaptarlos a nuestra realidad, evidentemente, más pequeña... Caballo grande, ande o no ande. La consigna es crecer y crecer, bajo el supuesto amparo de las economías de escala y de la sinergia de las fusiones. A veces, en la búsqueda de lo grande se ignoran las cosas pequeñas que suelen ser el camino prudente, la mejor vía, para alcanzar los grandes logros.

En ocasiones, nos inventamos atajos creativos para soslayar ciertos "detalles"... Nos saltamos principios, experiencia documentada y, a base de grandes zancadas, tropezones y pisotones, pretendemos llegar a-no-se-sabe-bien-dónde pero dejando una estela oscura de malas prácticas. Olvidamos las pequeñas estrategias, el valor de la comunicación directa, franca y oportuna, del trato humano, del respeto mutuo, de la responsabilidad, del sentido de equipo. Nos apoyamos, demasiado, en la tecnología y cada vez menos en el potencial de una buena conversación, de la emoción, de los sentimientos de nuestros colaboradores.

Un amigo me sugirió que para ser grande el mejor camino es cuidar las cosas pequeñas. También en las organizaciones. Y una vía para identificarlas es aprendiendo de los demás. Independientemente de anglicismos, la palabra “benchmarking” expresa sencilla y llanamente “aprender de los otros”, una acción habitual en nuestras vidas. En muchas ocasiones comparamos nuestra forma de actuar con la de otros que, pensamos, se desenvuelven de una mejor manera. Este proceso de comparación competitiva tiene la esencia de esta palabra mágica.

Pero cualquier organización y/o persona es un centro de realidad diferente, fruto de una historia de aprendizaje y de un entorno coyuntural. Por tanto, toda la información y las conclusiones a las que este proceso nos pueda llevar se desarrollarán por aplicación y no por extrapolación. Las experiencias son irrepetibles pero sus prácticas y estrategias pueden señalarse en contextos distintos.

Quizá por la escasa tradición que existe al aplicar esta herramienta de identificación de buenas prácticas se encuentran dificultades para la puesta en marcha de un proceso de “benchmarking”. La ocultación de lo que se hace es un defecto habitual de nuestra forma de actuar. La visión de espionaje y de la copia suele sobreponerse a una visión de compartir para discutir y entresacar las ideas básicas de este fondo de conocimiento común en que consiste cualquier disciplina, y sobre todo aquellas en las que las variables psicosociales son tan importantes. 

La falta de rigor cuantitativo es otro problema destacable. Lógicamente esta función está mediatizada por el enfoque cualitativo básico inherente a la actividad de muchas organizaciones. Sin embargo, debemos esforzarnos para buscar parámetros y ratios significativos de nuestra gestión. El discurso cuantitativo posibilita un mayor avance conceptual y podemos desarrollar más la práctica si somos capaces de traducirlos en índices comparativos.

Es fundamental desarrollar el aprendizaje de conocimientos enfocado más que hacia las habilidades hacia la forma de obtenerlas. Cuando hablamos de prácticas nos referimos a cómo conseguir que se lleven a cabo ciertos procesos. El objetivo es aplicar estos “cómos” en situaciones diversas.

No se trata de mirar a la organización de al lado. Tampoco de copiar una gestión que haya demostrado su validez. Ni siquiera es necesario introducir infiltrados en la competencia. El “benchmarking” pone las cosas más fáciles a las organizaciones que buscan  en las experiencias ajenas una inspiración para trazar las líneas maestras de sus modelos de actuación. En una época en la que parece que no queda nada por inventar, las organizaciones que se distinguen por sus buenas prácticas recurren al intercambio de información para ponerse al día y desarrollar nuevas ideas que van más allá de la pura retórica. Compartir para ganar.

Publicado, hoy, viernes 9 de enero del 2015, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/compartir-ganar_948066.html

martes, 6 de enero de 2015

Acabar con UPyD.

Llevo meses contemplando como otros partidos se apropian, sin rubor, de las propuestas políticas que mi partido, Unión Progreso y Democracia (UPyD), lleva defendiendo años (desde su fundación), en solitario.

En las últimas semanas parece que estas apropiaciones se han intensificado. Sin pestañear, los mismos políticos que en su día rechazaron las propuestas de UPyD sobre los aforados, la transparencia o la corrupción en las cajas de ahorro ahora abanderan estos asuntos con una legitimidad que sólo corresponde a sus autores.

Antes de las vacaciones saltó el penúltimo escándalo en Bankia, esta vez con motivo de las “tarjetas black”. Durante días fue noticia de portada en todos los medios de comunicación y en sus tertulias. Y  vimos, escuchamos y leímos a dirigentes del PP, del PSOE y de IU declarar apesadumbrados e indignados por lo sucedido, sin que ellos, ni los medios que les daban cobertura, mencionaran que durante años ellos fueron parte del problema y no de la solución, y que han criticado (con dureza) y votado sistemáticamente contra las acciones de UPyD para exigir luz y taquígrafos sobre lo sucedido en Bankia. 

Como si esa información hubiera surgido por arte de magia y no como consecuencia del procedimiento judicial iniciado -en 2012- por UPyD contra los responsables de lo sucedido en esta entidad. Nada se sabría de la gran estafa de Bankia si UPyD no hubiera trabajado sin descanso por la justicia y contra la impunidad. Pero, de eso, ni palabra.

Y lo mismo está sucediendo con las propuestas sobre transparencia y aforamiento, por ejemplo. Ahora todos se escandalizan de los aforamientos y solicitan urgentes propuestas de modificación de su regulación y se muestran como adalides de la regeneración democrática, bla, bla, bla. Los mismos, si, los mismos (hemerotecas, por favor) que critican con dureza a Rosa Díez cada vez que denuncia estos hechos. Increíble pero cierto.

Después hemos tenido unos días donde el tema ha sido el “hundimiento” de UPyD según unas encuestas realizadas, algunas de ellas, por empresas demoscópicas muy conocidas en su casa a la hora de comer. Y cuando leo más allá del titular compruebo que el “hundimiento” de UPyD consiste en una leve bajada, unas décimas, de la intención de voto mientras que alguno de sus adversarios perderían hasta un tercio y más de sus actuales escaños. Pero esto último no se destaca, no se comenta, porque no “interesa”.

Más. El sábado pasado no se podía acceder a la página web de UPyD porque se estaban realizando ataques automatizados masivos desde ordenadores de China que no lograron tirar el servidor pero si ralentizarlo mucho para que no se carguen las páginas…Vamos, un ciberataque contra el único lugar donde UPyD puede publicar sus propuestas para que, íntegramente, sean accesibles por quienes quieran conocerlas.

Y la última ha sido ayer, cuando uno de los diarios nacionales más importantes recogía la información hecha pública por la Fiscalía del Tribunal de Cuentas donde consta que salvo UPyD todos los partidos han cometido graves irregularidades en su financiación. Pues bien, el titular (que no se corresponde con el contenido del mencionado informe) fue “La Fiscalía ve indicios de delito en las finanzas de todos los partidos”.

El periódico autor de esta infamia que siempre ha presumido de libros de estilo, códigos deontológicos y esas cosas, podría haber introducido un “casi todos” o bien hacer mención expresa -en positivo- a que Unión Progreso y Democracia es el único partido sin ninguna irregularidad.

Un reconocimiento justo para los hombres y mujeres que llevan años trabajando, esforzándose, para que esto sea así; y esperanzador para los españoles que podrían comprobar que no todos los partidos políticos son iguales, que hay otra política y otro futuro.

Pero precisamente eso es lo que no quiere la mano que mece esta cuna. No quiere que el ciudadano conozca que hay un partido político que no es como los otros, que se esfuerza por hacer las cosas de otra manera, por ser más transparente, más democrático: mejor.

Los ataques, los desplantes, los desaires, las manipulaciones informativas no son casualidad, tienen causa: quieren acabar con UPyD porque les aterra las consecuencias de nuestra forma de hacer política, porque se les acaba el negocio (el propio y el de sus familias, amigos y paniaguados).

Es muy viejo eso del todos-son-iguales y, por tanto, mejor corrupto conocido que corrupto por conocer. Pues eso no es así y los datos son los que son: en ocho años UPyD ha demostrado que la regeneración no es un eslogan sino una actitud.

UPyD está demostrando -con su acción política cotidiana- que es un partido serio y, a veces,  ejemplar. Y esto no es un detalle sin importancia. Hay personas, trabajo, esfuerzo, tiempo y dinero. Y ello merece un reconocimiento público y, en todo caso, un respeto.