Hablar mejor.

Desde hace años suele descuidarse el uso del lenguaje en los negocios.

Se dice que lo importante es llegar a acuerdos y para eso basta con entenderse. 

El abuso del llamado inglés comercial nos ha llevado a conformarnos con un vocabulario mínimo. Sólo interesan los términos precisos, sin necesidad de recurrir a expresiones complejas. 

Sin embargo, lo que no se pone en diversidad de palabras, se pone en modalidades, tonos y gestos. 

Los defensores de la utilización mínima de vocabulario sostienen que no es necesario más pues así se logran los objetivos comerciales. 

Este asunto se complica porque, además, en ciertos ambientes, se ha puesto de moda hablar con vulgaridad. 

Lo que hasta ayer era un vicio de algunas personas que vivían en ciertos ambientes con una educación marginal, hoy pareciera haberse propagado a personas que, por su responsabilidad de dirigir a otras, tienen la especial obligación de dar buen ejemplo.

Los buenos negocios no son sólo aquellos que producen buenos dividendos económicos. Son aquellos que nos hacen mejores a quienes intervenimos en ellos. Y esto pasa, necesariamente, por cuidar la calidad de nuestras comunicaciones.

Una campaña por un mejor lenguaje podría considerarse también como un buen negocio, el que nos lleva a todos a esforzarnos por ser un poco mejores, contribuyendo a perfeccionar de alguna manera a nuestros socios, proveedores o clientes.

Honradez.

El verdadero desarrollo económico se fundamenta en algunas virtudes básicas de sus actores que, a veces, se dan por supuestas.

Una de estas virtudes es la honradez. 

Las transacciones se hacen más atractivas y más viables en la medida en que se tenga la seguridad del cumplimiento de la palabra dada.

La honradez tiene que ver con el honor, que se fundamenta en la conciencia de las personas. 

Porque la falta de honradez afecta, antes que nada, a la propia dignidad. 

En definitiva, es la persona quien no se permite -a sí misma- no esforzarse por cumplir los propios compromisos.

La formación del carácter es necesaria para el desarrollo de las organizaciones. 

No basta con estar atentos a las innovaciones técnicas y descuidar la educación de las personas que colaboran en una empresa común, o si se considera la ética como irrelevante o únicamente un asunto privado.

El prestigio es clave en los negocios, y nada mejor que distinguirse por cumplir los acuerdos. 

La honradez paga buenos dividendos y fortalece la posición de mercado de quien la practica porque le favorece con nuevas y buenas oportunidades de negocio.

Aprender a aprender.

Cada día es más común que en las ofertas de trabajo se solicite como requisito fundamental para acceder al cargo, el que los candidatos tengan “espíritu emprendedor”.

En el perfil del candidato muchas veces se señala “indispensable iniciativa personal”, “se requieren profesionales proactivos” o, simplemente, se demandan competencias como creatividad, autonomía y capacidad de innovar.

Incluso, a veces, estas habilidades son más importantes que los grados académicos.

No es que las empresas se hayan relajado a la hora de seleccionar personas, sino que se han dado cuenta de que en un mundo tan saturado de información, con tal cantidad de conocimientos por área y con una tecnología que evoluciona tan rápido, es imposible dar con profesionales capaces de abarcar toda esa información.

No hay carrera que pueda enseñar todo, tendría que durar toda la vida.

Por eso es importante encontrar, más que conocimientos, actitudes que permitan aprender.

Más que especialistas en un determinado oficio, se necesitan profesionales con inquietudes, capaces de adaptarse a los cambios, con iniciativa y autónomos. Porque eso es mucho más difícil de enseñar y, ya con esas cualidades, es más fácil adaptarse a las exigencias de los distintos trabajos.

Es por eso que, en este momento, lo que muchos piden a los educadores  es que se preocupen de fomentar cualidades como el espíritu emprendedor, la iniciativa, la creatividad, la capacidad de adaptarse a los cambios.

Que la preparación de los alumnos esté más vinculada al desarrollo de habilidades generales y de valores que a la capacitación en una habilidad o dominio específico.

Entre las habilidades a desarrollar en la educación media, están las capacidades de expresión, de descripción de problemas y de darles solución, la capacidad de adaptarse, de crear, de ser crítico. También las facultades de distinguir lo esencial de lo accesorio y de interpretar información.

Emprender es buscar nuevas soluciones, nuevas alternativas, nuevas respuestas.

En los colegios se entregan muchos premios pero no es normal que se entregue uno al alumno más creativo.

Los objetivos fundamentales transversales -que cruzan todas las disciplinas- consisten en desarrollar la iniciativa personal, la creatividad, el trabajo en equipo y el espíritu emprendedor; reconocer la importancia del trabajo como forma de contribución al bien común, al desarrollo social y personal.

No se trata de convertir a todos los jóvenes en empresarios en el sentido tradicional de la palabra, sino que busca ayudar a los alumnos a ser empresarios de sus propias vidas. 

Motivar a los alumnos a que aprendan a través de proyectos, resolviendo problemas y no repitiendo contenidos. Que construyan la teoría desde la práctica.

Más que enseñar, se busca despertar lo que todos tenemos de emprendedores.

Personas que enseñen a soñar.

Las personas producen más valor que el capital.

La empresa que sobrevive y triunfa es aquella que aprende más y mejor a satisfacer las necesidades del cliente, con menos costes que la competencia; para lo que se requiere un entorno de innovación permanente en todas las áreas de la organización y, por tanto, una adecuada dirección de las personas que colaboran con el proyecto común.

La dirección de este equipo de colaboradores que es la empresa no sólo es cuestión de liderazgo, sino que es necesario alinear las políticas de selección, desarrollo y compensación con el objetivo de atraer y retener a las mejores personas y que quieran (libremente) el proyecto de empresa.

Las personas producen más valor que el capital y, por tanto, deben ser tratadas en consecuencia ya que su impacto en los resultados cada vez es mayor.

En la empresa tradicional -que requiere pocos pensantes y muchos actuantes- el éxito depende de la creatividad de los pensantes y de la disciplina y esfuerzo de los actuantes.

Hoy las cosas ya no son así, y no sirve de nada tener actuantes disciplinados si no resuelven los problemas de los clientes y no colaboran en la innovación para producir con mejores costes y calidad que la competencia.

Este valor añadido diferencial supone la ventaja competitiva más sólida y difícil de copiar, por lo que debe tener una compensación también diferente.

El introducir en el sistema de compensaciones elementos para retribuir las competencias o comportamientos predictivos de éxito facilita el alineamiento con los objetivos buscados.

Alta identificación con el proyecto de la empresa, adaptación a los cambios, espíritu emprendedor, creatividad y, especialmente, orientación a las personas (colaboradores, clientes y proveedores) son algunas de las competencias fundamentales que deben utilizarse no sólo para seleccionar y promocionar, sino que además, la compensación creciente de la persona debe vincularse, en parte, al grado en que se tengan o se vayan desarrollando estas competencias o cualidades básicas de éxito.

Drogas: prevenir en vez de ocultar.

Hace unas semanas el diputado Emilio Olabarría dijo en el Congreso de los Diputados que podría dar nombres de ministros, jueces y altos cargos policiales que han consumido drogas.

Leer esta noticia me recordó que estamos ante una patología muy seria. Y que se trata de un asunto políticamente incorrecto que a veces simulamos ignorar o nos engañamos reduciéndolo a quienes viven en la marginalidad.

El noventa por ciento de las drogas que se consumen se venden bajo receta en las farmacias. 

Una de las principales enfermedades de nuestro tiempo es la depresión. Una de cada tres personas utiliza tranquilizantes que tienen efecto adictivo.

Otras drogas de consumo masivo -además del alcohol- son algunos antitusivos que contienen codeína (un derivado del opio), las anfetaminas, empleadas durante muchos años con fines de adelgazamiento, los inhalantes usados en zonas marginales y por muchos adolescentes, la marihuana y la cocaína.

Las motivaciones que suelen llevar a una persona a consumir drogas son el estrés y la competitividad. 

Una excesiva competencia genera tensión y exceso de trabajo (muchos directivos, habitualmente, tienen jornadas de doce horas…diarias). 

Quien no mantiene el equilibrio emocional, no se siente sólido y confiado en sus competencias, tiene síntomas de inseguridad, y se engaña pensando que un estímulo externo puede ayudarle a superar el momento.

El consumo de drogas invariablemente provoca cambios psíquicos, físicos y sociales. 

De una adicción ocasional se pasa a la angustia, a la ciclotimia y a las alteraciones de la conducta (mentir, ocultar y mostrarse irritable). 

Otras consecuencias son el insomnio y la pérdida de apetitos. La falta de sueño, a su vez, provoca alteraciones en el equilibrio, los reflejos y la memoria. 

Es, según todos los especialistas, un círculo vicioso del que resulta difícil salir.

Los extremos se tocan. Los trabajos degradantes, aburridos y monótonos son inductores al consumo de drogas. En el extremo opuesto, los trabajos estresantes y que requieren una alta dosis de creatividad también estimulan la dependencia.

Ocultar el problema no es la solución. 

La recomendación más seria es enfrentar la situación brindando un alto nivel de información y formación, aplicando medicina preventiva.

Afortunadamente ya hace años que en la mayoría de los países se formaron grupos de trabajo para establecer una serie de pautas para detectar, prevenir y tratar la drogadicción en las empresas.

La iniciativa se lanzó cuando se tomó conciencia que la droga era la causa principal del aumento de accidentes de trabajo, ausentismo, disminución de la producción y de la productividad.

Las personas farmacodependientes están expuestas al doble de accidentes de trabajo, incurren en un número más elevado de ausencias injustificadas, solicitan consultas médicas con una frecuencia mucho mayor por dolencias no relacionadas con el trabajo y pierden más días por enfermedad. 

Desde el punto de vista social, la víctima principal por la dependencia de las drogas es la familia, aunque el impacto de estos problemas se extiende a la sociedad en general y, como estamos comentando, muy en particular, a las empresas.

Hablando se entiende la gente.

Hace tiempo que la penúltima revolución tecnológica, la de las tecnologías de la información, nos está lanzando un mensaje al que parecemos estar haciendo oídos sordos. 

La mecanización ha marcado un camino de no retorno: que las máquinas hagan de máquinas para que las personas empecemos a ejercer de personas.

Dicen algunos que internet puede acabar con las relaciones interpersonales. No sé. De momento, gracias al correo electrónico, se están volviendo a escribir cartas. 

Las cartas son mejores que el teléfono en algunos aspectos: normalmente están más y mejor pensadas, se leen cuando conviene o interesa, son más profundas, van al tema y permiten relecturas que son como conversaciones repetidas con matices diferentes al son de cada nueva revisión.

El teléfono gana en inmediatez y agilidad, goza de la frescura de la palabra hablada, de los colores de la voz y el tono. 

¿Y la imagen? También está resuelto por las mencionadas tecnologías de la información: basta con tener un ordenador con cámara y ya estás en videoconferencia con tu interlocutor, o sea, ves con quien hablas. Todo resuelto.

¿Todo? ¿Y el calor? ¿Y el ambiente, el clima laboral, los latidos del corazón, el pulso del día a día, las sonrisas necesarias, la pasión por el trabajo? 

Esa parece ser la función que el mundo moderno deja para los buenos directivos, la de hacer que las personas se conozcan, se ayuden, colaboren y trabajen en equipo. En equipos cuyos integrantes están y estarán separados por cientos de miles de kilómetros aunque puedan estar virtualmente juntos.

Con este panorama necesitamos personas dispuestas a ayudar a otras personas a llenar de contenido su trabajo, a entender la utilidad y finalidad de su labor, a colaborar con los demás y a sumar esfuerzos.

El liderazgo no se asume, se consigue. Se lo exigen al directivo sus propios colaboradores. 

Claro que, para ello, es necesario que el directivo forme parte natural del grupo humano que dirige, sea uno más... Uno más que orienta, orienta y orienta...En realidad, un directivo no debería hacer otra cosa que pasarse el día hablando con sus colaboradores. 

¿Qué la organización es muy grande? Pues tendrá que viajar mucho y beber mucha agua, porque la necesitará para seguir hablando, orientando. 

Sólo así podrá tomar el pulso al día a día del entorno que dirige y adelantarse al cambio. El futuro no está, se hace. Y lo hacemos las personas.

Aunque suene a tópico, los colaboradores son la inversión más valiosa de la organización. 

Son los únicos cuyo techo en valor añadido es, cuando menos, desconocido; claro que también son los más costosos, los más delicados y los más difíciles de rentabilizar... porque hay que hablar con ellos. 

Y algunos directivos están tan preocupados por mandar y tienen tan poca competencia que se han olvidado de hablar, de dirigir a sus colaboradores.

Las tecnologías de la información nos están abriendo de par en par el mundo de las comunicaciones, nos están llevando a situaciones técnicamente ilimitadas; pero no nos ofrecen más que el soporte. 

La comunicación en sí queda en nuestra mano. 

Y hasta que no se demuestre lo contrario, como decía la señora Eustasia ( http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/la-senora-eustasia.html), hablando se entiende la gente...

Empleabilidad.

Hace cincuenta años algunos gurús de moda decían que tras el mítico año 2000 la jornada laboral de la mayoría de las personas sería sólo de treinta horas semanales.

La realidad es bien diferente: mucha gente trabaja doce horas… diarias y nunca ha habido tantos desempleados como ahora.

Para garantizar la empleabilidad personal hay que identificar nuestras habilidades, considerarnos como una pequeña empresa, organizar el propio desarrollo, identificar a los clientes.

No es suficiente tener una buena formación académica complementada con cursos de postgrado. Esto ya no se discute, se exige.

El curriculum vitae es sinónimo de conocimientos y, si bien no consigue directamente el empleo, abre la puerta para una entrevista.

Pero lo que se valora no es tanto la cantidad de conocimientos adquiridos (cada vez su grado de obsolescencia es mayor) sino los criterios que se aprenden, la capacidad de razonamiento y de encontrar soluciones a los nuevos desafíos.

Demostrar habilidades que marquen la diferencia.

Algunas de las capacidades más demandadas son: trabajar en equipo, saber interpretar las tendencias del mercado y conocer las fortalezas y limitaciones personales y de nuestro equipo.

Cada uno es responsable de su propio destino.

El deporte como escuela de competencias directivas.

Si digo que practicar deporte ayuda a desarrollar virtudes, no digo nada nuevo. Como diría la señora Eustasia eso, hijo, es más antiguo que el hilo negro…

El deporte no sólo es una forma de hacer ejercicio o de evitar el estrés, sino una escuela de competencias directivas. Tesón, esfuerzo, empuje y buena conducta, entre muchas otras.

Hacer deporte denota facilidad para la vida social y hábitos saludables. 

Es mejor contar con alguien que realiza actividad física porque cuida de su bienestar. Indica disciplina y lucha contra la apatía. 

No define un proceso de selección pero puede ser un factor relevante.

Que una persona haya sido un buen alumno en la universidad no implica que sea un buen profesional, aunque señala que es estudioso y responsable. 

Algo parecido sucede con el deporte: revela una faceta de la personalidad. Hay quien dice que, en la práctica de un deporte, sale “el verdadero yo”: el limpio, el agresivo, el perseverante…el tramposo.

Los directivos de hoy deben tener un espíritu más colaborativo que solitario e independiente. 

El baloncesto o el rugby, por ejemplo, son formativos porque ayudan a desarrollar la cooperación, la competitividad y a tolerar las diferencias. 

Facilitan aprender a moverse con otros. El rugby, además, tiene una particularidad: si bien es más sufrido que el fútbol, cuenta con el llamado “tercer tiempo”, donde los contrincantes, que en la cancha se comportan como rivales, se reúnen como amigos.

Las prácticas individuales también tienen su interés, a pesar de no desarrollar tanto el trabajo en equipo. El golf, por ejemplo, es estrategia. 

El deporte es un indicio más de talento directivo pero, afortunadamente, no es el único… Si fuera así, las empresas estarían llenas sólo de figuras atléticas y sería el fin de quienes tenemos sobrepeso….. La realidad muestra que, aunque se tiende a valorar a los directivos que hacen deporte, más de un campeón de la vida sedentaria dirige con éxito importantes empresas.

Como decía la señora Eustasia, quien no se consuela es porque no quiere…

La ética no se proclama, se practica.

Los dirigentes deben dar el ejemplo, un buen ejemplo.

La ética no se enseña pero sí hay guías de comportamiento y actitudes que parten del ejemplo de quienes tienen la responsabilidad de dirigir. 

Si los modelos son malos, cada uno hará de su capa un sayo como decía la señora Eustasia.

La ética no se proclama, se practica.

Muchas empresas no tienen reglas escritas. La ética se transmite con buenos ejemplos y buenas prácticas.

Colaboradores compensados con justicia. Políticas que faciliten su desarrollo. Buena comunicación: institucionalizar momentos para que tu gente pueda decir (sin miedo a represalias) lo que piensa, se sienta escuchada.

Garantizar a nuestros clientes que los productos y servicios no atentan contra su salud y seguridad. Cuidar la calidad. Cobrar precios justos.

Evitar el abuso de poder al tratar con empresas proveedoras con menor capacidad de negociación.

No aceptar regalos de clientes y proveedores ("la regla de los cien euros").

No recurrir a la compra de voluntades de las autoridades a través de pagos, comisiones o regalos.

Cuidar el impacto ecológico de la actividad de la empresa.

Etc, etc y etc.

La ética no sólo afecta a lo económico. Sería un reduccionismo. La ética exige reconocer los derechos que todas las personas tenemos por el hecho de ser personas. Son los derechos humanos.

Una práctica tan poco común como valorada por quienes conocen los beneficios de una relación sincera, leal y constructiva, es decir a las personas con quienes nos relacionamos (colaboradores, clientes y proveedores), lo que uno piensa, y no lo que ellos quieren escuchar.

La ética como una ventaja competitiva a considerar.

Leñadores.

Muchos dirigentes se comportan como aquel leñador del cuento que se desesperaba golpeando el tronco del árbol. Cuando le preguntaban por qué no podía parar un poco explicaba que la culpa la tenía su hacha, ya no tenía filo. Y cuando le preguntaban por qué no la afilaba, el leñador respondía que no tenía tiempo porque tenían que seguir golpeando el tronco....

Lo más importante cuando uno se siente en conflicto con su tiempo es tener bien claro qué quiere en la vida. 

Lo demás, viene solo. 

No hay forma de organizar una agenda cuando uno no está en orden consigo. Más que un curso de administración del tiempo, algunos que tienen la responsabilidad de dirigir necesitan un psicólogo o un sacerdote.

El secreto de la administración del tiempo pasa también por conocer las propias capacidades y limitaciones. 

Hay que preguntarse: ¿por qué me resisto a delegar responsabilidades? ¿Es porque tengo miedo? ¿Me siento inseguro?

Muchos directivos acuden a consultores en busca de una especie de receta mágica para organizar su tiempo. 

Para aquellos que tienen un caos inmanejable en su agenda se aconseja que se estudien a sí mismos durante una semana entera y que anoten detalladamente en un cuaderno qué consideran que los distrae: si no delegaron lo que pudieron haber delegado, si se creen sabelotodos y qué tareas postergan indefinidamente. 

Mediante este autoanálisis, muchos ejecutivos descubren que su error consiste, casi siempre, en no dirigir bien a sus colaboradores. 

No conocen a fondo las capacidades de sus subordinados y por eso no pueden dirigirlos bien. Cuando por fin delegan una tarea, no los preparan correctamente. Como resultado de ello, terminan diciendo casi siempre: “yo lo hubiera hecho mejor”; acto seguido, se dan a sí mismos desgastantes tareas de supervisión y control. Y, todavía peor, la próxima vez tratan de hacerlo ellos...

También deben aprender que cuando alguien interrumpe, viene a traer un regalo: apoyo, información, vínculos de lealtad y buenas ideas. El secreto consiste en saber aceptar esas interrupciones y no rechazarlas por molestas. 

En el caso de los directores -y muy especialmente cuando se trata del director general-, una de las prioridades es la comunicación informal, instantánea y no programada.

Deberían de invertir la mayor parte de su tiempo charlando, escuchando... 

Tejiendo y fortaleciendo redes de contactos, información, amistad y lealtad. Es una forma de lograr la eficacia aunque, a primera vista, parezca una pérdida de tiempo.

Uno de los más famosos exponentes de esa clase de dirigentes era Sam Walton, que pasaba el día conversando con empleados en cualquier sucursal de Walmart, su cadena de tiendas. Sus encuentros con empleados eran buscados, pero no programados. 

Otros muchos directores generales exitosos pasan horas a la semana atendiendo personalmente quejas de clientes: es su secreto para saber de primera mano qué debe mejorar en la empresa.

Las únicas horas que requieren una minuciosa planificación son las que dediquemos a nuestra familia y a nuestro descanso. 

"Calidad total".

En ocasiones se pueden obtener beneficios económicos y personales (hasta una aparente felicidad) utilizando las "vías rápidas" de la conducta moral. 

Pero, afortunadamente, lo habitual, es que quienes dirigen con falsedades, injusticias o imprudencias terminen respondiendo en mayor o menor medida. Ejemplos hay en todos los ámbitos y para todos los gustos.

Si la vida te da limones...haz limonada. Es verdaderamente esperanzador el incipiente movimiento de regeneración que estas situaciones están impulsando. Hay mucho que reforzar -y bastante que reformar- en los comportamientos de muchos de nuestros dirigentes. 

Esforzarse por vivir las virtudes fundamentales de la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza es mucho más que hablar de valores en términos vagos. No se trata sólo de estimular algunas conductas llamadas valiosas sino de promover entre las personas que tienen la responsabilidad de dirigir una manera más humana de hacer las cosas.

Y esto no es religión. Varios filósofos, siglos antes del nacimiento de Cristo, calificaron a la fortaleza, la prudencia y la templanza como las cualidades de un ciudadano excelente.

Fomentar un estilo de dirección fundamentado en principios y valores supone una contribución relevante a un sociedad más humana, a buscar la auténtica"calidad total".

La clave de un buen servicio.

Las organizaciones están siendo obligadas a enfocar sus esfuerzos en mejorar su servicio.

En un mercado donde los productos se estandarizan cada vez con mayor precisión, un servicio de calidad es la mejor ventaja competitiva.

Muchas organizaciones tienen una visión muy parcial del servicio y creen que es suficiente con ofrecer un café, contestar el teléfono con frases enlatadas o llenar las paredes de sus oficinas con declaraciones grandilocuentes.

Los colaboradores son la clave a la hora de prestar un buen servicio. 

La mayoría de la gente no tiene una orientación natural al servicio, es necesario formarla. Y eso implica tiempo y dinero; y paciencia porque, a veces, no se traduce en resultados inmediatos.

El servicio está presente en todos los procesos de la empresa. Por tanto, todos los colaboradores deben formarse en el servicio. Especialmente los directivos. Es inútil tratar de desarrollar un sistema de servicio al cliente sin el especial compromiso de quienes dirigen la organización. 

La manera en la que los empleados son tratados por sus superiores anticipa el servicio que ellos ofrecerán a los clientes.

Un buen jefe (y II).

Premian y reconocen los logros de sus colaboradores. Comprenden que en un mundo con mayor énfasis en lo competitivo resulta difícil reconocer y premiar los logros sin caer en celos profesionales.

Facilitar que las personas triunfen. Conocen las fortalezas y debilidades de su gente; se orientan en la búsqueda de lo mejor de esas personas más que quedarse en sus limitaciones.

Ayudan a que las personas compitan y ganen. Comprenden que la sana competencia puede llegar a ser una fuerza poderosa y constructiva que saca a relucir lo mejor de su equipo.

Se esfuerzan por hacer con calidad todos los trabajos. Cuidan los detalles, las cosas pequeñas. Se acostumbran a pedir las cosas por favor, a dar las gracias, a ser puntuales, a responder los correos y las llamadas telefónicas.

Luchan por ser coherentes. Por actuar en consecuencia con lo que dicen: comprenden que al hablar se están contrayendo compromisos con los otros, razón por la que intentan actuar de acuerdo a lo que comunican. Muchos de los fracasos y frustraciones ocurren por promesas incumplidas.

Un buen jefe (I).

Dirigir es un talento que, con esfuerzo, se puede desarrollar. Este es uno de los fenómenos más estudiados en el intento por entender el comportamiento humano. 

Tener un buen jefe es una de las mayores satisfacciones que uno puede tener en su vida. 

No pretendo agotar este tema en las próximas dos entradas pero sí recopilar algunas buenas prácticas de personas que han sido calificadas como buenos jefes:

Escuchan atentamente. No sólo se limitan a prestar atención a sus interlocutores. Se preocupan de las necesidades de los demás, los escuchan de forma atenta, se interesan por sus metas y sueños personales.

Comunican en forma clara. Interpretan con precisión las señales que emanan de la organización, comprenden esa información y le dan un sentido común.

Hacen sentirse importantes a las personas. Saben que hay que relacionarse con los demás con respeto, logrando empatía y procurando entender sus puntos de vista. Saben escuchar los problemas y preocupaciones del otro.

Forman buenos equipos de trabajo. Seleccionan a los mejores, a los más motivados. Asumen la responsabilidad de inyectar energía a nivel de las personas y de los equipos para lograr que el todo sea muy superior a la suma de sus partes.

Fijan altos estándares. Saben que las organizaciones con éxito, visionarias y de alto rendimiento se fijan metas muy exigentes. Su rol es lograr que cada vez que se alcance un buen nivel, se establezcan nuevas metas en el esfuerzo constante y colectivo por superar los logros alcanzados.

Personas de confianza.

Para que salga adelante cualquier empresa humana se requiere encontrar personas de confianza. En la familia, en la política, en las comunicaciones se repite la misma regla: importancia de relacionarnos con personas en quienes se pueda confiar. También en la vida económica es posible el progreso cuando muchos se pueden fiar de otros muchos. 

Ser de confianza implica muchas cosas: estabilidad de carácter, honradez, eficiencia laboral, lealtad con los inferiores y superiores, una buena conciencia de los deberes. 

También implica el respeto por la propiedad intelectual e industrial de las empresas en las que se trabaja; registrada formalmente o no, es la información confidencial. A ella se tiene acceso por un acto de confianza de la empresa, que abre, por así decirlo, el cofre de sus secretos íntimos a quienes trabajan en ella, habitualmente (pero no exclusivamente) a sus directivos. Se supone explícita o implícitamente que las personas con acceso a esta información confidencial mantendrán la natural discreción que corresponda. 

Vivimos en un mundo con gran movilidad laboral. Muchos profesionales trabajan en algunas empresas para adquirir experiencia y luego establecerse por su cuenta, o como un trampolín para acceder a otras empresas.. El problema moral reside, muchas veces, en definir qué parte de esa "experiencia" es formación profesional personal, y qué parte es información confidencial. Porque nunca faltarán ofertas de trabajo de la competencia con la intención de que esa persona concreta se traslade de empresa con un "conocimiento específico" que adquirió en la anterior.

Para evitar estos problemas la organización debe definir lo más claramente posible -en los contratos que celebre- qué considera de su propiedad intelectual (e industrial): información sobre clientes, descubrimientos de investigaciones, procesos productivos, uso de tecnología específica, etc. 

Conviene, antes que nada, patentar todo lo que sea patentable o registrable. También es muy recomendable, a veces, separar las fases de un proceso, de modo que casi nadie tenga acceso a toda la información, etc.

Pero, lo más importante, es la creación de un clima privado y público de confianza mutua. 

Actitudes positivas.

En las organizaciones es muy común valorar las competencias o talentos técnicos de sus colaboradores. Por ejemplo, se dice "es brillante en su análisis pero es una persona muy difícil o muy negativa".

La actitud negativa se considera como "un coste" para obtener "el beneficio" de la aportación técnica, el mal necesario. Sin embargo, en las organizaciones de hoy la flexibilidad para adecuarse a los cambios es crucial, las actitudes hacia el trabajo son incluso más importantes que las habilidades técnicas de una persona.

La actitud hacia el trabajo se refiere a la tendencia individual de evaluación y respuesta a una determinada situación. Alguien con una actitud negativa hacia la autoridad, por ejemplo, entenderá como una recriminación cualquier observación de su jefe. En cambio, con una actitud positiva incluso lo podría considerar un premio, una ayuda para su propio perfeccionamiento personal.

Muchas de las actitudes importantes para el trabajo se relacionan con la personalidad, es decir, con la disposición básica que cada uno tiene hacia el mundo. En esto el optimismo es especialmente relevante para lograr un buen desempeño. 

Otro aspecto importante es la motivación, especialmente el llamado grado de motivación de logro. Si esta alta, estará dispuesto a desplegar un gran esfuerzo por lograr lo propuesto, ya que implícitamente asocia esfuerzo con éxito. 

El comportamiento prosocial o de buen ciudadano también es considerable. Se trata de acciones que las personas realizamos, más allá de nuestros roles, por el bien de otros o de la organización. Esto permite predecir cómo actuarán cuando nadie les esté supervisando.

Todas estas actitudes se pueden desarrollar desde la educación básica, en la familia, pero también en la organización a través de programas enfocados de formación. Desarrollar estas actitudes en la organización requiere un programa estructurado que abarca desde los sistemas de selección y promoción (que se considere la actitud de la persona) hasta cómo se evalúa el trabajo realizado.

Aun cuando la organización puede hacer una contribución importante en este aspecto, es responsabilidad de cada uno desarrollar actitudes positivas. Dicho de otro modo: quienes tienen una actitud negativa son responsables de mejorarla, y no quejarse o culpar de ello a la organización.

Dirigentes sabelotodo.

El cambio aparece como una constante para todas las organizaciones, habitualmente generado por nuevas necesidades de las personas y empresas o por cambios legales. 

La presencia y el dinamismo de muchos competidores aconseja que estos cambios sean rápidos y oportunos.

Algunas organizaciones no tienen conciencia de que quien no avanza retrocede y, por tanto, pudiera peligrar la continuidad de su organización. 

La explicación de esta situación suele tener múltiples causas pero hay una, no tradicional, que son los dirigentes sabelotodo.

Estos individuos se caracterizan por valorar excesivamente los estudios formales. Se pasan la vida en los seminarios de moda y leyendo el material que allí les venden. Dominan el lenguaje técnico de gestión. Son excelentes para iniciar y permanecer analizando situaciones que nunca llegan a concretar; por ejemplo, haciendo largos listados de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas respecto a la posición competitiva, sin llegar nunca a definir un plan de acción.

Suelen ser bastante soberbios, muy pagados de sí mismos, se auto citan constantemente y reaccionan mal cuando se les contradice, no se les celebra sus ocurrencias o, simplemente, se tiene otra opinión.

¿Identifica usted a algún dirigente de su organización con estas características? Si es así o peor todavía, si hay varios, le tengo una mala noticia: con ellos, será difícil mejorar.

Sólo caben dos alternativas: o apoyarlos en su proceso de cambio personal o prescindir de ellos. 

Actividad no es sinónimo de trabajo.

Las horas de trabajo no son siempre productivas, pero tampoco son horas muertas. Solemos perder el tiempo, y lo peor es que cuando terminamos el día sentimos que el trabajo sigue ahí... 

Por ello el sentimiento de frustración que habitualmente se produce cuando consideramos el aprovechamiento de nuestro tiempo.

El desbordamiento es tal, que tenemos la sensación de hacer mucho pero a la vez no estar haciendo nada, o mejor dicho: todo a medias; son muchas las obligaciones que impiden no poder centrarse en una sola.

Sufrimos una preocupante dispersión en nuestras actividades diarias. Y los tiempos prolongados de concentración suelen ser escasos y poco intensos. Hay asuntos que no se pueden atender en quince minutos...Por eso se recurre al tiempo de ocio, robando momentos a la familia y al descanso. El resultado todos lo conocemos: el estrés.

Probablemente la clave está en la perspectiva con que se miren los problemas a resolver en el trabajo. Aprender a relativizar, el mejor camino para alcanzar la visión global que necesitamos para encontrar la objetividad que requiere cualquier planificación. Sólo así es posible establecer prioridades en la actividad diaria.

Es frecuente que sumergidos en el agobio nos preocupemos más de lo urgente que de lo importante. No siempre es fácil mantener la cabeza fría, por eso conviene fijar estrategias y objetivos a largo plazo que nos marquen la senda de la que no conviene desviarse. Se trata de valorar el tiempo, de administrarlo bien. De lo contrario, se comienzan mil cosas antes de terminar una.

Identifiquemos los famosos "ladrones de tiempo" (los que más nos afecten a nosotros) como reuniones, visitas, interrupciones varias, internet... que nos acechan y que no son tan fáciles de contener. A veces combatirlos resulta complejo y frustrante. No podemos tirar el ordenador por la ventana, ni quemar los papeles ni -menos- "eliminar" a cada persona que nos interrumpa.

Reflexionemos acerca de nosotros mismos y de nuestro trabajo. Cada uno pierde o desaprovecha el tiempo a su propia manera, y sólo depende de nosotros, de nuestro esfuerzo, salir del caos.

Educación y cortesía.

Las dificultades actuales, la mayor incertidumbre y la mayor carga de trabajo están provocando una mayor tensión en las organizaciones. Las discusiones, los malos entendidos, etc. se hacen presentes y, a veces, generan un ambiente difícil y desagradable.

Si en este contexto, además, los que tienen la responsabilidad de dirigir no practican las normas básicas de educación y cortesía, la situación empeora aún más.

¿Cuáles son estas normas básicas de convivencia que habitualmente no se respetan?

• No saludar al llegar a la oficina. No mirar a la cara.
• Llegar tarde a las reuniones haciendo perder el tiempo a los demás, generalmente sin pesar alguno por la pérdida de tiempo y la falta de respeto que supone para otras personas.
• No responder: correos, llamadas de teléfono, etc.
• No escuchar a los otros: leyendo en las reuniones mientras otros exponen, interrumpiendo la exposición o monopolizando el uso de la palabra.
• Enfadarse, elevando violentamente el tono de voz ante cualquier hecho que no sea de su agrado.
• No pedir las cosas por favor ni dar las gracias.

Muchos directivos se excusan diciendo que no es un problema de mala educación sino de falta de tiempo... Lo cierto es que refleja una mala organización personal del tiempo por no delegar lo suficiente. Pero en el fondo, opino, hay una falta de respeto y consideración hacia las personas con las que trabajamos. Por tanto, sugiero recuperar, actualizar, las mejores prácticas de normas de buena educación en favor de las personas con las que convivimos en nuestro trabajo profesional, especialmente, con quienes tenemos la responsabilidad de dirigir.

Primero lo primero.

El tiempo es el recurso más escaso con el que contamos; de tal manera que cómo lo aprovechamos marca la diferencia. 

Hay quiénes piensan que aquellas personas que trabajan muchas horas son los verdaderos líderes de la vida... Sin embargo, a veces, resulta chocante observar, por un lado, el éxito de un líder para administrar una empresa y, por otro, su incapacidad para solucionar problemas familiares. En otras palabras, un auténtico líder debiera ejercer con éxito su influencia en todos los ámbitos de su vida; de lo contrario, el desequilibrio en alguno de ellos, irremediablemente, afectará a los otros.

A veces vivimos atrapados haciendo cosas urgentes y dejamos de atender los aspectos más importantes y trascendentales de nuestras vidas, como escuchar a nuestros hijos, a un empleado, o simplemente salir a divertirnos con la familia o los amigos.

En ocasiones, lo urgente coincide con lo importante; sin embargo, en términos generales, parece que por un deseo de sentirnos importantes nos llenamos de actividades que pueden ser delegadas o simplemente pueden ser pospuestas.

Es necesario detener nuestra diaria carrera hacia ese afán desmedido de falso éxito y percatarnos que todos corremos el riesgo de perder o, al menos dejar de lado, aspectos valiosos de nuestras vidas. 

Quizá, para muchos, hacer dinero y tener éxito a corto plazo sea algo muy significativo, pero seguramente las metas que todos desearíamos lograr al final de nuestras vidas tienen más relación con nuestra familia y amigos.

El liderazgo más trascendente lo ejercemos en relación a nosotros mismos. La respuesta más solida a los retos competitivos que tenemos que enfrentar pasan por un mejor aprovechamiento de nuestro tiempo.