La era de los intangibles.

Hay una tendencia generalizada a creer que si algo no se puede cuantificar, es que no existe. Esto me recuerda el pensamiento de George Berkeley, un filósofo británico del siglo XVIII, quien planteaba la siguiente pregunta: si se cae un árbol en un bosque y no hay nadie para oír el ruido, ¿hace ruido el árbol al caer?... En otras palabras, si alguien mejora el rendimiento de una organización de una manera que no se puede medir...¿se ha mejorado o no?

La era industrial nos trajo automóviles, frigoríficos, lavadoras, ordenadores, aparatos que se pueden ver, tocar y enseñar. La era de la información, por el contrario, se caracteriza por los intangibles, los recursos que requieren utilización del intelecto y de la capacidad para reunir, analizar, transmitir y sintetizar la información.

No se pueden utilizar las unidades de medida del pasado para valorar los resultados de la concesión de autonomía de los colaboradores, de la creación de un entorno que fomente el riesgo y minimice el temor, de la mejora de los procesos operativos, del fomento de la educación y la formación continua de los colaboradores, de la comunicación abierta y sincera, de la obtención de la confianza de su equipo, del fomento de unas relaciones duraderas con proveedores y clientes, del trabajo esforzado para ser los mejores, de la observancia de un estricta ética empresarial, de la cohesión de la empresa en torno a una misión y a unos valores comunes.

Durante algún tiempo muchos creyeron que la única manera de conseguir el éxito consistía en hacer negocios al precio que fuese: maltratando a los empleados, exprimiendo a los proveedores y aprovechándose de los consumidores. En su búsqueda de beneficios a corto plazo se olvidaron de que esto perjudica gravemente los resultados y actuaciones a largo plazo de organizaciones y personas.

En la actualidad, la pérdida de compromiso por parte de los empleados es un mal endémico de las empresas. No obstante, hay algunas empresas en las que se da una perfecta armonía entre empleadores y empleados. Los colaboradores se sientan orgullosos de trabajar en ellas.

Estas empresas están orientadas al largo plazo, y se dedican a prevenir las enfermedades, no a curar los síntomas. Se preocupan de la moral y la ética, haciendo lo mejor en interés de sus clientes.

Cabe preguntarse si hay algún motivo por el que los colaboradores no puedan trabajar en un lugar en el que sientan que hacen una aportación satisfactoria. En donde los procedimientos, las normas y las formas nunca sean más importantes que los resultados. 

Y en donde las relaciones establecidas entre las personas sean tan importantes como los resultados económicos.

Más allá del "copiar y pegar"...

Quien tiene la responsabilidad de dirigir debe ser capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema.

Debe fomentar la creatividad: la suya y la de sus colaboradores. Generalmente los directivos suelen ser demasiado lógicos y matemáticos ("cuadriculados") ... Favorecer la creatividad supone un impulso a mejorar en forma continua.

Un directivo debe ser realista, delimitar lo ideal de lo factible. Trabajar en base a prioridades, distinguiendo lo importante de lo urgente.

Muy relevante: un directivo debe aprender a delegar, a otorgar autonomía  (y a respetarla...).

Construir y comunicar una visión de largo plazo. No perderla de vista en el día a día, procurar ser coherente: liderazgo basado en principios.

Un buen directivo es independiente en su acción porque se esfuerza en adquirir buenos hábitos de trabajo. La automotivación suele ir de la mano con la responsabilidad.

Cuando una persona logra un cierto grado de autonomía, y no requiere tanta supervisión, está contribuyendo a mejorar los resultados de su organización que podrá enfocar sus recursos en otra persona con más necesidades de refuerzo.

Por último, es necesario avanzar en fortalecer las relaciones de colaboración. 

Que varias personas se integren y trabajen, con armonía, con un mismo fin y objetivos. Esto se premia con sinergias en casi todos los procesos de gestión y de servicio. Se gana en rapidez en el aprendizaje, en homologar criterios de trabajo, y en la coordinación de todas las áreas de la organización. 

En fin, se genera una cultura de servicio y de trabajo en equipo. Una de las ventajas competitivas y comparativas más difíciles de "copiar y pegar".

Y, como siempre, hay mucho más... Pero el camino de una auténtica mejora va por este rumbo.

Mi jefe es un buen jefe.

Un buen jefe es como un buscador de tesoros pues tiene la responsabilidad de descubrir las buenas prácticas de sus colaboradores, y de comunicarlas a las demás personas del equipo.

Un buen jefe es un formador y un educador, que conduce y guía a su equipo hacia el objetivo definido.

Un buen jefe tiene que ser un formador de personas, siempre preocupado de su gente. El ejemplo personal es fundamental. Ahí está la diferencia entre los administradores y los líderes; y un buen jefe tiene que reunir ambas cualidades.

Cada día más, las empresas se están preocupando de buscar personas que sean íntegras. Antes únicamente se le daba importancia a las personas a quienes les gustaba trabajar muchas horas, ahora se busca a quien se esfuerza por equilibrar familia y trabajo porque se ha demostrado que, a la larga, su éxito es el único sostenible en el tiempo.

Un buen jefe es aquel que ha tenido experiencia en obedecer porque así se facilita aprender a mandar y a ejercer la autoridad. 

Un buen jefe es el que tiene la capacidad de acercarse a sus colaboradores y escuchar sus ideas e inquietudes. 

Un buen jefe es quien es auténtico y no copia ni poses ni modelos ajenos, quien acepta su propia historia.

Un buen jefe es el que se esfuerza por ser recto, el que tiene honor y lo cuida. 

Quien tiene una sana relación con su familia y amigos porque esto, siempre, repercute en su trabajo.

Directivos formados en las aulas... y en el recreo.

La formación que reciben quienes tienen la responsabilidad de dirigir suele estar más enfocada hacia elementos técnicos que hacia elementos que faciliten su relación con otras personas.

Estamos invadidos de tecnicismos que rodean la gestión de las empresas, y descuidando dos capacidades básicas como son el sentido común y el criterio fundamentado en principios.

Esta carencia, en ocasiones, se ha reflejado en el mal desempeño de algunos directivos en forma de corrupción o engaños. 

Un directivo debe saber anticiparse a lo que está sucediendo, contar con una visión estratégica del negocio, e, igualmente, ser capaz de formar e integrar equipos de trabajo.

La orientación a las personas, la habilidad de relacionarse, es un requisito desde que las organizaciones comenzaron a simplificarse, a "aplanarse". 

Por tanto, ahora, quien tiene la responsabilidad de dirigir tiene que haber destacado tanto en las aulas como en el recreo... Porque en la empresa tendrá que relacionarse con personas y esto no se aprende sólo en los libros.

Una vez más, la importancia de aprender a comunicar. 

Si no, se tendrán serias dificultades para dirigir un equipo de personas. 

Y, esto a la larga, siempre repercute en los resultados.

Dirigir personas.

Egoísmo, ambición, afán de poder, individualismo, competitividad extrema, que no duda en poner el pie encima de otro... son algunos de los calificativos con los que muchos ciudadanos definen a los directivos de muchas empresas.

Quizá para revertir estas negativas opiniones se ha vuelto a poner el foco en la conveniencia de que los directivos se esfuercen en adquirir y desarrollar otras cualidades como, por ejemplo, el liderazgo basado en principios.

El directivo debe tener la capacidad de estar informado de todo lo relevante para su organización, de trabajar codo con codo con cualquiera. Tiene que saber del negocio y de la empresa, tener metas claras, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus colaboradores para que estos se adhieran, ojalá con entusiasmo.

Por tanto, el directivo, además de tener ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener la capacidad para relacionarse y comunicarse -efectivamente- con las personas: clientes, proveedores y, muy especialmente, con su equipo de colaboradores.

Su principal tarea es coordinar a las personas a quienes tiene la responsabilidad de dirigir, para lograr los objetivos que se quiere alcanzar. Esto implica tiempo y habilidad para delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas y considerar su participación en la toma de decisiones.

Definitivamente, las personas son la mayor y la mejor ventaja competitiva. Y para ello es fundamental generar -quien tiene la responsabilidad de dirigir- un ambiente de trabajo en el que todos los colaboradores puedan desarrollarse.

El legendario Henry Ford decía que "me podrán destruir todos los vehículos, me podrán quemar la fábrica... pero denme a mis hombres y yo volveré a reconstruir mi empresa".

Como decía la señora Eustasia "hijo, más claro el agua".

La diferencia está en el servicio al cliente.

Los sistemas de contabilidad no reflejan exactamente los auténticos costes y beneficios de las relaciones con los clientes. 

Por ejemplo, no prestan atención a los flujos de dinero a lo largo de la relación, no reflejan que es más fácil (y más barato...) conservar a un cliente que conseguir otro nuevo. 

Como resultado de esto, muchas personas interpretan cada transacción como un acontecimiento aislado, en vez de como una inversión en la consecución de una relación duradera con un cliente: creen que si la transacción se gestiona mal lo único que se pierde es la venta... 

Durante los últimos años, y gracias a la competencia mundial, muchas empresas han prestado atención (y logrado importantes progresos) en sus procesos de producción. De tal forma que, hoy, es muy difícil diferenciar los productos observando únicamente a los criterios de producción.

La diferencia entre los productos es tan pequeña que son necesarios más elementos para lograr la fidelidad a una marca. Esta es la razón del creciente interés por los llamados intangibles.

Por tanto, si las organizaciones tienen que ofrecer productos y servicios de calidad, sus colaboradores deben descubrir la relevancia que tiene crear relaciones duraderas con los clientes, y han de comprender la consecuencias que tiene el no hacerlo.

Deben caer en la cuenta de que los clientes no sólo representan la próxima transacción comercial. Deben tratar a los clientes considerando el volumen de operaciones que pueden suponer en el futuro. 

Tienen que aprender (y tienen que enseñarles quienes tienen la responsabilidad de dirigir...) a ponerse en el lugar de los clientes, en vez de hacerlo desde su propia perspectiva.

No se pueden limitar a representar el papel de vendedores, sino que tienen que ofrecer consejos, información, servicios que proporcionen un auténtico valor añadido a los clientes, y que satisfagan sus cambiantes necesidades.

Tendrán que enfocarse a construir relaciones duraderas con los clientes en vez de buscarlos y perderlos continuamente.

Liderazgo: condición necesaria pero no suficiente.

Los auténticos líderes lo son porque cuentan con seguidores que les respaldan gracias a su autoridad moral y al convencimiento que comunican.

El liderazgo de verdad no se trata de las grandes palabras, de los discursos, de la "filosofía barata" (que diría la señora Eustasia...) sino de comportamientos de éxito, de credibilidad, de vislumbrar el futuro y generar energía en el equipo. 

Para desarrollar el liderazgo debemos, básicamente, concretar esos comportamientos coherentes, acertados, y convertirlos en prácticas habituales en la organización.

Líderes y gestores no son lo mismo. 

La gestión trata de reducir la complejidad a través del análisis y el buen hacer en la organización. 

El liderazgo tiene que ver con la transformación. El líder debe replantarse la situación, generar una visión compartida, ilusionar a los miembros de su equipo.

En general, las organizaciones fomentan más la formación de gestores que el desarrollo de líderes.

La experiencia nos demuestra que es difícil que un buen líder sea, además, un buen gestor: quien es capaz de generar una visión compartida de futuro, de ilusionar a los demás, suele dedicar poco tiempo y esfuerzo al orden, la precisión y el análisis metódico. Y viceversa.

Por tanto, lo mejor son equipos, organizaciones, con mente de gestor y alma de líder. En los equipos de éxito la gloria suele llevársela el líder; sin embargo, junto a él, en todos los casos, siempre se encuentran "guardianes" que son decisivos para la realización del proyecto.

Las organizaciones de éxito cuentan con líderes capaces de energizar al equipo. Sin embargo, el liderazgo es condición necesaria pero no suficiente. Estos líderes deben tener su contraparte en el equipo, gestores en quienes confiar.

Una adecuada combinación de liderazgo y gestión, tan escasa como aparentemente contradictoria, es la clave de buenas prácticas.

Feliz Navidad.

Una vida agitada no es más que la parodia de una vida intensa.

A la larga, quienes nos dejamos picar por el bicho de la prisa o de la falsa eficacia terminamos dominados por las situaciones y por las circunstancias, en vez de dominarlas.

Nos dejamos arrastrar por los hechos exteriores sin darnos espacios para que las cosas decanten; juzgamos y decidimos con precipitación.

Tenemos que aprender a defendernos de la aceleración creciente que hoy se quiere imprimir al trabajo y, desde luego, a la vida de familia. 

Para descubrir el encanto escondido de las relaciones humanas y del trato cordial es preciso desacelerarse, conquistar un mínimo de paz interior, perder el miedo a que el silencio sea un invitado inquietante, y hacerse tiempo para ponderar lo que nos ocurre y lo que ocurre a nuestro alrededor.

Las cosas importantes piden reposo para considerarlas pausadamente, con oído imparcial.

Y las personas no abrimos nuestra intimidad a quienes tienen puesta su cabeza en la acción o en el paso siguiente. 

Las relaciones superficiales no permiten sino amistades superficiales, relaciones de ocasión, amores superficiales.

Quizá nuestra auténtica "calidad de vida" dependa de que nos esforcemos por vivir la serenidad.

Hoy es siempre todavía...

Feliz Navidad.

Revolución Positiva.

La palabra revolución evoca un régimen que destruir y, después, un nuevo sistema que imponer.

Este carácter negativo, de movimiento contra algo en lugar de a favor de algo, es lo que quizás ha llevado al fracaso a tantas revoluciones triunfantes.

O, en otro sentido, quizás tenga mucho que ver con la actual admiración al testimonio de Nelson Mandela.

Pensando sobre esto, y ya en el ámbito de las organizaciones, me acordé de un libro que leí hace años: “La Revolución Positiva” de Edward de Bono. 

Un libro que, en palabras de su autor, no es para leer sino para trabajar. 

Según De Bono en las revoluciones no deben existir enemigos sino cosas que cambiar. 

Y la revolución positiva que propone se basa en cinco principios básicos que compara con los dedos de una mano.

Efectividad. 
Es necesaria porque no sólo significa estar dispuesto a hacer algo, sino de llevarlo a la práctica. La efectividad es el pulgar, sin el que la mano queda inutilizada.

Aspectos constructivos. 
Representado mediante el índice, dedo que se emplea para señalar el rumbo y el camino a seguir. Hay que esforzarse por ser constructivo y nunca destructivo.

Respeto. 
Hacia todas las personas, no sólo hacia nuestros superiores. La revolución se realiza por gente pero para la gente. El corazón infunde respeto por ser el dedo más largo de la mano.

Autosuperación. 
Mejorar es un derecho y un deber. Esto representa la energía y el sentido que le damos a la revolución. Nunca damos mucha importancia al anular pero siempre está ahí.

Y contribución. 
Qué es lo que podamos aportar y no lo que podemos exigir es la esencia de toda revolución positiva. El meñique nos recuerda que cualquier contribución, por pequeña que sea, es de agradecer.

La plaga del estrés.

La guerra al estrés no sólo no ha sido abandonada sino que se está viendo impulsada con más vigor que nunca. Y con nuevas armas. 

Si antes primaban las soluciones de grupo como los cursos de empresa, concebidos para que unos cuantos directivos aprendieran a controlar su ansiedad, hoy se combate ese mal con un enfoque más ambicioso. Se trata de actuar sobre el conjunto de la organización para mejorar el clima laboral.

¿Por qué este cambio de enfoque? Básicamente, porque en la sociedad actual, con organizaciones más cambiantes e inestables, el estrés se propaga como una plaga.

Una plaga que las organizaciones, responsables en buena parte de este mal, no pueden combatir fácilmente. El estrés, que en las cadenas de montaje o en las grandes oficinas repletas de centenares de amanuenses producía, a lo más, un elevado nivel de ausentismo, hoy, atenta, sobre todo en las empresas de servicio, contra la esencia de estas organizaciones: contra la calidad de su servicio. Y, como consecuencia de ello, se reduce la competitividad y la productividad.

Este mal se ha extendido en la misma media en que las empresas se han ido poblando de puestos y funciones crecientemente sofisticadas. Ya no sólo afecta a las personas que tienen la responsabilidad de dirigir sino también a todos, a los operarios, muy castigados por los procesos de ajustes y reajustes a causa del cambio tecnológico y a la deslocalización.

Durante años se pensó que el estrés se podía combatir adecuadamente de modo individual, o en pequeños grupos, pero ésa es una medida insuficiente ya que limitarse sólo a intentar entrenar a algunas personas para que sepan controlar su tensión y su ansiedad es un sistema caro y, en muchos casos, poco eficaz.

Las técnicas de autocontrol o relajamiento, además de que no solucionan la raíz del problema que es una organización deficiente, un directivo insufrible, un trabajo mal planificado o unas pésimas relaciones laborales, acaban por olvidarse al cabo de unos pocos meses.

Las buenas prácticas aconsejan, además, el desarrollo de acciones sobre otros presupuestos.

Se trata de analizar y, posteriormente, modificar en sentido positivo, la organización y las relaciones que originan una multiplicación de situaciones de estrés negativo entre los colaboradores de una empresa.

La palabra clave es clima laboral. 

A partir del estudio de las deficiencias, se busca crear ese clima laboral que reduzca la tensión y estimule la satisfacción. 

Es relevante la creación de una cultura de empresa con la que los colaboradores se puedan identificar y que genere un cierto nivel de seguridad psicológica. Otros aspectos a trabajar son la fluidez de la comunicación entre las personas, la estructura de la organización, el nivel de satisfacción que produce una tarea y, por supuesto, que las personas estén asignadas a posiciones de acuerdo a sus cualidades y formación.

Finalmente, la búsqueda de este clima laboral parece urgente por varias razones.

Por un lado porque la nueva forma de organización del trabajo y de las empresas (externalizaciones, trabajo temporal, movilidad, competencia interna, cambio continuo de objetivos y funciones, flexibilidad…) es una fuente inagotable de situaciones que generan estrés.

Por otro, porque las organizaciones, en un escenario en el que los servicios desempeñan un papel cada vez más protagonista, necesitan encontrar vías que reduzcan la tensión y la ansiedad de sus colaboradores.

No olvidemos que el capital básico de una empresa, y especialmente de una empresa de servicios, es su gente.

Como decía la señora Eustasia, “hijo, no te olvides de lo que decía Serrat (http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/detras-esta-la-gente.html): detrás está la gente..."

Más allá de un líder.

La empresa que sobrevive y triunfa en la llamada economía del conocimiento es aquella que aprende mejor y más rápidamente a satisfacer las necesidades del cliente, y ello con menores costes que la competencia.

Se requiere un entorno de innovación permanente en todas las áreas y rincones de la empresa y, por tanto, de una oportuna y adecuada gestión de las inteligencias de las personas en torno a un proyecto común.

La organización de esa red de talentos o colaboradores interconectados en torno a un mismo proyecto, cada uno desde su rol, de forma sinérgica y creativa, no es sólo cuestión de liderazgo, acierto estratégico y una dirección adecuada en cada entorno, sino, además, el resultado de un fino alineamiento de las políticas de selección, desarrollo y compensación en torno al objetivo de atraer y retener el mejor talento y conectarlo al proyecto.

En la economía del conocimiento, las personas producen más valor que el capital y, por tanto, den ser tratadas -realmente- como factor privilegiado, en tanto que su impacto en los resultados es cada vez mayor.

En la vieja empresa -que requiere pocos pensantes y muchos actuantes- el éxito depende de la creatividad de los pensantes y de la disciplina y esfuerzo de los actuantes.

Hoy -y desde hace tiempo- las cosas ya no son así, y no sirve de nada tener actuantes disciplinados si no resuelven las necesidades de los clientes y no colaboran en la innovación para producir, en términos de coste y calidad, mejor que la competencia.

Este valor añadido, diferencial del conocimiento organizado, supone la ventaja competitiva más sólida y difícil de copiar.

El orden si importa.

El colaborador que percibe con claridad la justa distribución de objetivos está en condiciones de interpretar el poder como un servicio, y en la medida en que quien tiene la responsabilidad de dirigir se esfuerza por hacerse cargo de lo que a él le pasa, le pone en una mejor disposición de sintonizar con lo que desean su clientes.

La propia posición en la cadena de valor se interpreta entonces como un elemento integrante de un equipo: un colaborador sólo se sentirá inclinado a ver a sus clientes como participantes en la propia empresa si él mismo es realmente considerado como persona.

Cuando el liderazgo es ejercitado de este modo, el cliente interno está en condiciones de aportar toda su creatividad, y trasladar esa visión de conjunto a las necesidades de los clientes externos.

Sólo así es exigible una constancia que tiene su trasunto en la perseverancia de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y su consecuencia en la fidelización de los clientes.

No hay que perder de vista que una obligación del directivo respecto a sus clientes internos no es satisfacer las necesidades explícitas, sino las implícitas, sus expectativas.

Eso, claro está, siempre que se quiera que los propios colaboradores lleguen a ser capaces de sorprender a los clientes externos.

En fin, si queremos ser coherentes no podemos centrar exclusivamente el discurso de la empatía en las cualidades emotivas del líder. Se impone trasladarlo, también, rigurosamente, a los clientes: internos y externos.

Además por este orden, porque colaboradores satisfechos generan clientes satisfechos.

Orientación hacia las personas.

El círculo virtuoso en la vida de cualquier organización arranca de la satisfacción del llamado "cliente interno": empleados satisfechos, clientes satisfechos, accionistas satisfechos.

Se trata de un planteamiento integrador y tendencial, algo que nunca se logra por completo, pero de lo cual se puede estar más cerca o más lejos.

Ahora bien, describir en qué puede consistir la satisfacción de un ser humano es tan complejo como averiguar qué nos hace felices.

Estar satisfecho, sentirse a gusto, ser feliz, son expresiones que apuntan hacia una especie de sistema abierto que no tiene un único punto de equilibrio y cuyos componentes son suceptibles de mejora o empeoramiento.

Primero buscamos seguridades: evitamos las situaciones que nos producen miedo. Pero también nos mueve el deseo de ser estimados, reconocidos, tomados en serio. Y esos sentimientos, proyectados en la propia biografía -considerada en su pasado, presente y futuro- afloran en forma de búsqueda de poder, intensidad y plenitud.

En cualquier trabajo, necesitamos tener claramente definidos los objetivos, huimos del aburrimiento y deseamos ser protagonistas de nuestro propio futuro. Sólo así el logro de unas metas resulta gratificante y motiva a un empeño constante.

Lo más curioso de este complejo equilibrio es que resulta fácilmente armonizable con un verdadero liderazgo, y con las necesidades de los clientes externos.

El colaborador que ve reforzada su estima reconoce la auténtica capacidad de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y es capaz, asimismo, de comprometerse con el servicio a los clientes.

El colaborador "seguro" se apoya en su líder y no tiene miedo a las sugerencias de mejora: reconocer sus errores y está abierto a aprender.

Todas las ideas tienen un lado bueno.

¿Cuándo fue la última vez que un colaborador te presentó una buena idea?

Las ideas ¿provienen de un grupo selecto o son responsabilidad de todos? ¿fomentas en tu área de responsabilidad la innovación o tratas de limitarla e impedirla con normas, procedimientos inflexibles y aplazamientos?

¿Recibes las ideas con los brazos abiertos o te limitas a escucharlas porque-no-te-queda-otro-remedio?

¿Tienes un plan para estimular la creación de ideas o, sencillamente, esperas a que surjan espontáneamente….?

En tiempos de intensa competencia, la capacidad de una persona, de un equipo, para generar nuevas ideas y actuar de acuerdo a ellas, puede ser la diferencia entre un triunfador y un mero participante.

La creatividad marca la diferencia en todos los niveles y en todas las organizaciones, ya sea en la creación de nuevos productos o servicios o en la resolución creativa de viejos problemas que parecían irresolubles hasta que alguien se presenta con imaginación y le da un nuevo giro a la historia.

Para estimular la creatividad, las organizaciones deben empezar por analizar el clima interno, las normas y actitudes personales que inhiben la innovación. Deben crear un entorno en el que las nuevas ideas sean bien recibidas y puedan florecer.

Esforcémonos por fomentar que todos veamos el lado bueno de cada idea, y añadamos valor a esas ideas en vez de desestimarlas.

Cuando no se comenten errores es porque no se está intentando nada nuevo.

Todos debemos ser conscientes que pretender tener siempre la razón es una tremenda barrera a la innovación.

Cuando las organizaciones fomentan un entorno adverso al riesgo, asfixian la creatividad.

Cometer errores y aprender de ellos es consustancial al proceso humano de aprendizaje.

Nuestros colaboradores necesitan sentir la confianza y la seguridad de que los resultados de un fracaso no tendrán “repercusiones”.

El tiempo es breve.

Como dicen los economistas el tiempo es un bien escaso. Quizá el más escaso de todos, y desde luego de los pocos que no se pueden comprar. El tiempo es breve.

El manejo efectivo del tiempo es un factor clave para que una persona viva una vida digna de tal nombre.

Una óptima gestión del tiempo aumenta la capacidad de hacer más cosas, y mejor.

Y, muy importante, disminuye tensiones innecesarias en la vorágine actual. Suele ocurrir que, en el dinamismo de nuestras vidas, tengamos una lista interminable de tareas y no sepamos por dónde empezar.

Interesarse por el buen uso del tiempo no es sólo una moda sino una necesidad.

Lo demuestra el mercado editorial, inundado de libros sobre el tema. Suelen ser obras de autoayuda y la gama es variada, algunas son serias y otras, en mi opinión, menos.

Os recomiendo “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” de Stephen Covey. Útil, práctico, interesante. Un clásico.

La delegación tiene una importancia esencial en el aprovechamiento del tiempo. Son muchos los directivos que se resisten a encargar tareas, proyectos, a sus colaboradores. Se parecen a un pulpo que, con sus tentáculos, intenta controlarlo todo.

Por supuesto que así no les alcanza -ni les alcanzará- el día porque quieren controlarlo todo.

Por tanto, delegar responsabilidades a personas capaces y bien formadas es una de las claves para que un jefe pueda dedicar su energía a otras actividades e incremente su capacidad de trabajo.

La pseudo delegación que sólo se limita a dar órdenes no es más que una forma encubierta de acaparar que rara vez da resultado.

Una auténtica delegación requiere planificar el proceso, elegir a la persona más competente (y no al amiguete), establecer etapas de acción medibles, facilitar información y apoyo, evaluar, y recompensar los resultados.

Finalmente, el equilibrio entre trabajo y vida es un factor decisivo para lograr ser una persona “altamente efectiva”.

La verdadera eficiencia se explica pos dos factores: el resultado y la actitud o medios que permiten tal resultado.

Pero de esto escribiré otro día porque, como decía la señora Eustasia, “hijo, siempre hay que dejar algo para la próxima vez”.

Construir nuestros sueños.

Nuestra economía, nuestra política, nuestra cultura, necesitan de empresarios con capacidad de innovación y perseverancia para generar nuevas oportunidades y caminos de desarrollo.

El empresario es quien, libremente, decide iniciar un camino, motivado por un fuerte deseo interno que le lleva a emprender.

Es empresario quien elige una opción. 

Hay tal cantidad de cosas en las que trabajar, tan abrumadoras las necesidades insatisfechas, tan fascinantes los desafíos por enfrentar que, aunque resulte obvio, hay que elegir qué hacer. 

Si se quiere emprender y lograr resultados se deben seleccionar objetivos específicos. 

Seleccionar es muy difícil y significa renunciar. A esta acción le es aplicable el principio de economía sobre costes de oportunidad: escojo lo uno y dejo lo otro. 

Es verdad que hay personas capaces de realizar varias actividades simultáneamente pero, a pesar de ello, lo recomendable es enfocarse.

Es importante elegir lo que yo deseo hacer y no lo que otros dicen que debo hacer. 

Por ello es muy importante saber identificar lo que a uno le interesa, lo que me motiva (“me mueve”). 

Si elegimos un proyecto que no nos llena, no disfrutaremos y, muy probablemente, sentiremos frustración. 

Identificar nuestra motivación, personal, supone un buen trabajo de introspección.

Tomada la decisión sobre qué hacer, nos encontramos ante otro interrogante: ¿seré capaz?.

Crear una empresa requiere de capacidad de trabajo, de esfuerzo. Nada significativo se logrará sin sacrificios, voluntad, constancia, fe. Y, aun contando con ellos, no es garantía de éxito.

El éxito no está en el resultado obtenido sino en el proceso. 

He tenido la suerte de escuchar las experiencias de buenos empresarios que dicen que lo enriquecedor está en la lucha por conseguir los objetivos propuestos. 

Que esforzándose por hacer lo que se quiere se viven experiencias muy formativas. 

En fin, éxito no sólo es el logro de un objetivo. También lo es la experiencia adquirida durante todo el proceso, mientras construimos nuestros sueños.

La confianza se construye día a día.

Cuando se analizan problemas familiares, ya sea entre marido y mujer, o entre padres e hijos, no es necesario esperar mucho para que la palabra confianza salga a la palestra como una condición clave para el éxito de la relación, o como causa fundamental de un fracaso.

Del mismo modo, cuando un equipo de trabajo, de fútbol o de cualquier actividad, en que el éxito depende de la coordinación y del compromiso de todos, trata de identificar las condiciones para lograr el ansiado objetivo, la confianza entre sus miembros aparece siempre entre los factores clave.

Para qué hablar del éxito en una relación de socios. En este caso la confianza es la primera condición.

La confianza también es necesaria entre las empresas cuando se hacen contratos o se emprenden proyectos en conjunto y, con mayor razón, cuando el contrato es para asociarse en una cooperación a medio o largo plazo.

Podemos decir que la confianza ocupa uno de los primeros lugares como condición clave para el éxito de cualquier relación que involucre personas.

No es por mera casualidad que tanto psicólogos, como estudiosos de la administración, directivos de organizaciones, etc., cuando de relaciones humanas se trata, recomienden fortalecer la confianza entre los miembros del equipo.

Sin embargo, la confianza es caprichosa. No llega sola, se toma su tiempo y es selectiva. Cuando se rompe cuesta mucho repararla y es difícil de obtener. Mientras más necesaria, es más esquiva.

Quizá la mejor forma de entenderla es buscar casos concretos de situaciones, grupos u organizaciones donde la confianza se da en abundancia, y tratar de identificar las condiciones en que ella se desarrolla. 

Muchas son necesarias, pero la que nunca falla y va siempre de la mano con ella es la verdad.

Confiamos en aquellas personas a quienes creemos.

Y para creer a alguien es necesario que ese alguien no mienta, y que no mienta nunca. Ni en lo grande ni en lo pequeño.
Un padre que mienta a su hijo, aunque crea que lo hace por su bien o que es algo sin importancia, no tendrá la confianza de ese hijo cuando más la necesite. Un alumno que mienta se ganará la desconfianza de sus profesores. Ni hablar del drama que representa para una pareja el que uno le mienta al otro. Lo mismo ocurre en los negocios y en las relaciones laborales donde ser una persona de confianza es una condición básica.

Necesitamos confiar en quienes nos rodean: en las autoridades, en los amigos, en los socios, en los padres, en los hijos, en los colaboradores, en los jefes, en los proveedores, en los clientes, etc. Y los demás necesitan confiar en nosotros.

La confianza se construye día a día, y es tarea de todos. Nadie puede prescindir de ella. Y la mejor recomendación para adquirirla es esforzarse por ser veraz, siempre.

Elogio de la simplicidad.

Una de las acepciones que nuestro diccionario da sobre el término simple, la tercera, dice “sencillo, sin complicaciones ni dificultades”.

Toda traducción corre el riesgo de no transmitir la intención o la carga emotiva que subyace detrás de la misma expresión en su idioma original y, por tanto, el título de esta entrada no es una excepción.

Quien trabaje o haya trabajado con norteamericanos apreciará cuán cierto es esto, pues en la explicación, o más relevante todavía, en el diseño de la solución a un problema, una cuestión verdaderamente importante es que ésta se pueda comunicar en términos simples.

“Keep it simple” suelen decir ellos; hacer o mantener las cosas simples. Trabajar sobre lo esencial, privilegiar el objetivo buscado y, sobre todo, desechar toda acción o paso que no conduzca directamente a este último de una manera eficiente.

Un imperativo que resulta primordial para el reconocido pragmatismo de los norteamericanos, y que lamentablemente para muchas personas y organizaciones se encuentra absolutamente ausente de su consideración.

Es más, en ocasiones, quizá por alguna misteriosa razón que todavía no he logrado desentrañar, todo aquello que pueda ser concebido o explicado en términos simples despierta entre muchas personas una inmediata desconfianza en una doble y perniciosa dimensión: en primer término en cuanto a su efectividad, es decir, que una solución simple, por este solo hecho, no puede ser tal y, en segundo lugar, en cuanto a su credibilidad, esto es, que una solución o explicación de esta naturaleza no puede ser verdadera o, al menos, es tan sólo de carácter parcial.

Qué es lo que nos lleva a no reconocer el tremendo valor que tiene privilegiar la búsqueda de soluciones simples es una pregunta de difícil respuesta. 

Una primera alternativa es que tendemos a confundir lo simple con todo aquello que no demanda esfuerzo, lo que es un error ya que, por lo general, sucede al contrario, mientras más simple es la respuesta más difícil resulta encontrarla.

La segunda es que, tal vez, la explicación debamos hallarla en un sistema educativo que premia la cantidad por sobre la creatividad y que, como no podría ser de otra manera, después se reproduce casi automáticamente en nuestra vida laboral; no importa tanto el cómo vas a responder en clase sino el cuánto vas a responder, ni luego el qué vas a producir sino en cuánta cantidad lo vas a hacer.

Los resultados están a la vista, muchas personas y organizaciones sólo son buenas para producir bienes y servicios fáciles de copiar y de reemplazar, y malas para los productos y servicios de un mayor valor agregado.

Reconocer el valor de la simplicidad es importante para quienes tengan el propósito de mejorar.

¡Arriba ese ánimo!

Animar a los colaboradores no es tarea fácil, sobre todo, si quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas no se lo proponen. 

Es esencial ser capaces de crear el ambiente positivo necesario para que todos se sientan motivados y cumplan mejor con sus responsabilidades.

Algunas sugerencias.

Trátales dignamente y muestra por ellos un interés personal y profesional.

Tienen que saber que crees y confías en sus capacidades y en la realización de sus metas. 

De esta manera lograremos colaboradores, comprometidos personalmente, que no nos defraudarán.

Exígeles más que nadie.

El desarrollo de nuestra organización depende del rendimiento extraordinario de nuestros colaboradores. 

Y lo pueden conseguir si se les exige adecuadamente y se espera de ellos más que nadie. 

Diles que deben aportar, además de su creatividad e iniciativas, su corazón, dando lo mejor de sí mismos en su trabajo. 

La exigencia, a través de una constante evaluación constructiva que les haga saber dónde están sus puntos fuertes y débiles, les ayudará a ser los mejores en su ámbito, de lo que se sentirán orgullosos.

Dales la posibilidad de que se formen.

La mejor inversión en el futuro de nuestros colaboradores es formarles de manera continua. 

Hagamos de nuestra empresa una “learning organization” y lograremos no sólo incrementar la productividad y mejorar el ambiente de trabajo, sino también desarrollar la profesionalidad y facilitar la motivación de quienes trabajan con nosotros.

Comunícate continuamente con ellos.

Tus colaboradores deben estar enterados de la marcha de la empresa, de su estrategia y objetivos. 

Una comunicación fluida hará que todos se sientan involucrados y partícipes de los resultados y creará un entorno más armónico y productivo.

Recompénsales.

Reconoce públicamente y recompensa generosamente el trabajo bien hecho, las buenas ideas, los resultados excelentes y las fórmulas que nos ahorran dinero.

Todas estas sugerencias (y muchas otras más) facilitan la calidad de las relaciones, el desarrollo personal y un mejor ambiente de trabajo. 

Y, cuando la gente está contenta, siempre es más fácil que la organización alcance sus metas.

Ser mejores personas.

El significativo avance del conocimiento y su energía creativa están aportando fantásticas oportunidades para nuestras organizaciones.

En las últimas décadas hemos observado la relevancia de que todas las personas que forman la empresa desarrollen una inteligencia distinta, complementaria, insustituible: la inteligencia emocional. 

Se define como el conjunto de aptitudes personales y sociales que son claves para el éxito de una empresa. 

Esta aptitud es una característica de personalidad o conjunto de hábitos que facilitan un desempeño laboral superior. 

Y permite diferenciar el capital intelectual de una organización, su reconocimiento como única en el mercado gracias a las aptitudes diferentes de sus colaboradores.

Para desarrollar plenamente esta habilidad hay que entrenarse para reconocer los propios sentimientos y los ajenos. Conocernos y ser capaces de ponernos en el lugar del otro.

Y no es tan fácil como parece. Cada vez tenemos gente más preparada académicamente pero, en muchos casos, con serias incapacidades para trabajar en equipo, para colaborar. 

Es importante enfocarse en este punto porque, hoy, todas las organizaciones cuentan con gente con capacidades intelectuales similares pero, sin embargo, la diferencia, la gran diferencia, está en su inteligencia emocional. 

Es paradigmático el caso del “directivo” que dirige su equipo únicamente a través de correos electrónicos, y es incapaz de escuchar a sus colaboradores, de comunicarse.

En fin, el futuro no es de las organizaciones que sólo se rodean de gente brillante académicamente sino de aquellas que identifican y desarrollan a personas que, además, se esfuerzan por ser mejores personas.