Liderazgo: condición necesaria pero no suficiente.

Los auténticos líderes lo son porque cuentan con seguidores que les respaldan gracias a su autoridad moral y al convencimiento que comunican.

El liderazgo de verdad no se trata de las grandes palabras, de los discursos, de la "filosofía barata" (que diría la señora Eustasia...) sino de comportamientos de éxito, de credibilidad, de vislumbrar el futuro y generar energía en el equipo. 

Para desarrollar el liderazgo debemos, básicamente, concretar esos comportamientos coherentes, acertados, y convertirlos en prácticas habituales en la organización.

Líderes y gestores no son lo mismo. 

La gestión trata de reducir la complejidad a través del análisis y el buen hacer en la organización. 

El liderazgo tiene que ver con la transformación. El líder debe replantarse la situación, generar una visión compartida, ilusionar a los miembros de su equipo.

En general, las organizaciones fomentan más la formación de gestores que el desarrollo de líderes.

La experiencia nos demuestra que es difícil que un buen líder sea, además, un buen gestor: quien es capaz de generar una visión compartida de futuro, de ilusionar a los demás, suele dedicar poco tiempo y esfuerzo al orden, la precisión y el análisis metódico. Y viceversa.

Por tanto, lo mejor son equipos, organizaciones, con mente de gestor y alma de líder. En los equipos de éxito la gloria suele llevársela el líder; sin embargo, junto a él, en todos los casos, siempre se encuentran "guardianes" que son decisivos para la realización del proyecto.

Las organizaciones de éxito cuentan con líderes capaces de energizar al equipo. Sin embargo, el liderazgo es condición necesaria pero no suficiente. Estos líderes deben tener su contraparte en el equipo, gestores en quienes confiar.

Una adecuada combinación de liderazgo y gestión, tan escasa como aparentemente contradictoria, es la clave de buenas prácticas.

¿Están realmente motivados tus colaboradores?

Cualquier persona que tenga la responsabilidad de dirigir a otras personas puede detectar si sus colaboradores están y se sienten motivados, tan sólo respondiéndose a preguntas como éstas: 

¿Eres consciente de la importancia que tienen tus colaboradores para tu empresa, que son tu principal activo y el único camino hacia el éxito?

¿Saben bien tus colaboradores cuál es la misión de la compañía, su historia, sus principios y valores, sus objetivos para el año 2014?

¿Has sabido crear -tú- un ambiente positivo y proactivo en el que todos aportan ideas y acciones, comprometiéndose con su trabajo?

¿Se sienten tus colaboradores remunerados y gratificados de acuerdo con el trabajo que desarrollan, los resultados que obtienen y lo que ofrece el mercado?

¿Te preocupas de que, periódicamente, reciban formación de acuerdo a sus responsabilidades?

¿Tienen claro tus colaboradores que el principal interesado en sus logros y éxitos eres tú y que, por tanto, estás dispuesto a ayudarles siempre que sea necesario?

¿Alientas y estimulas las ideas e iniciativas de tus colaboradores, animándoles a que las propongan sin miedo?

Cuando se discuten los objetivos individuales ¿tus colaboradores se suelen poner metas más ambiciosas que las que se les hubieran puesto unilateralmente?

Sólo si te has respondido afirmativamente a la gran mayoría de estas preguntas, podrás afirmar que tienes un equipo de personas que están verdaderamente motivadas.

En realidad no se puede motivar a alguien, sólo cabe la automotivación (el ejercicio de estímulos internos que nos incitan a actuar).

La tarea de quien tiene la responsabilidad de dirigir es, por tanto, conseguir que el colaborador se automotive.

¿Cómo? Con un estilo de dirección que permita a tus colaboradores disfrutar del suficiente poder como para decidir y sentirse corresponsables.

Para eso se tiene que unir el reconocimiento -que la persona se sienta considerada y valorada por el trabajo que realiza- y la autorrealización, lo que le da autonomía y le permite mostrar y desarrollar su capacidad dentro de la organización.

Esto no se puede conseguir sin un cambio sustancial en las formas de pensar y actuar -a todos los niveles- a través de un entrenamiento riguroso y sistematizado.

Feliz Navidad.

Una vida agitada no es más que la parodia de una vida intensa.

A la larga, quienes nos dejamos picar por el bicho de la prisa o de la falsa eficacia terminamos dominados por las situaciones y por las circunstancias, en vez de dominarlas.

Nos dejamos arrastrar por los hechos exteriores sin darnos espacios para que las cosas decanten; juzgamos y decidimos con precipitación.

Tenemos que aprender a defendernos de la aceleración creciente que hoy se quiere imprimir al trabajo y, desde luego, a la vida de familia. 

Para descubrir el encanto escondido de las relaciones humanas y del trato cordial es preciso desacelerarse, conquistar un mínimo de paz interior, perder el miedo a que el silencio sea un invitado inquietante, y hacerse tiempo para ponderar lo que nos ocurre y lo que ocurre a nuestro alrededor.

Las cosas importantes piden reposo para considerarlas pausadamente, con oído imparcial.

Y las personas no abrimos nuestra intimidad a quienes tienen puesta su cabeza en la acción o en el paso siguiente. 

Las relaciones superficiales no permiten sino amistades superficiales, relaciones de ocasión, amores superficiales.

Quizá nuestra auténtica "calidad de vida" dependa de que nos esforcemos por vivir la serenidad.

Hoy es siempre todavía...

Feliz Navidad.

Revolución Positiva.

La palabra revolución evoca un régimen que destruir y, después, un nuevo sistema que imponer.

Este carácter negativo, de movimiento contra algo en lugar de a favor de algo, es lo que quizás ha llevado al fracaso a tantas revoluciones triunfantes.

O, en otro sentido, quizás tenga mucho que ver con la actual admiración al testimonio de Nelson Mandela.

Pensando sobre esto, y ya en el ámbito de las organizaciones, me acordé de un libro que leí hace años: “La Revolución Positiva” de Edward de Bono. 

Un libro que, en palabras de su autor, no es para leer sino para trabajar. 

Según De Bono en las revoluciones no deben existir enemigos sino cosas que cambiar. 

Y la revolución positiva que propone se basa en cinco principios básicos que compara con los dedos de una mano.

Efectividad. 
Es necesaria porque no sólo significa estar dispuesto a hacer algo, sino de llevarlo a la práctica. La efectividad es el pulgar, sin el que la mano queda inutilizada.

Aspectos constructivos. 
Representado mediante el índice, dedo que se emplea para señalar el rumbo y el camino a seguir. Hay que esforzarse por ser constructivo y nunca destructivo.

Respeto. 
Hacia todas las personas, no sólo hacia nuestros superiores. La revolución se realiza por gente pero para la gente. El corazón infunde respeto por ser el dedo más largo de la mano.

Autosuperación. 
Mejorar es un derecho y un deber. Esto representa la energía y el sentido que le damos a la revolución. Nunca damos mucha importancia al anular pero siempre está ahí.

Y contribución. 
Qué es lo que podamos aportar y no lo que podemos exigir es la esencia de toda revolución positiva. El meñique nos recuerda que cualquier contribución, por pequeña que sea, es de agradecer.

Preparar y aprovechar las vacaciones.

Está comprobado que la capacidad del ser humano para prestar atención a un asunto va disminuyendo conforme pasa el tiempo. La intensidad con la que desempeñamos las tareas habituales también disminuye, y se hace imprescindible disfrutar de unos días de vacaciones para después retomar nuestras ocupaciones con mayor fuerza física y despeje mental.

A veces, algunas personas no encuentran el momento para ausentarse por una temporada debido a la enorme cantidad de trabajo que les rodea. Para superar esta limitación hay dos elementos fundamentales: la planificación de los deberes y obligaciones, y la delegación de funciones. La combinación de ambas puede liberar a la persona de la excesiva carga de trabajo que soporte.

Es muy importante preparar las vacaciones para aprovecharlas mejor.

Durante este tiempo de descanso debe prohibirse -absolutamente- realizar cualquier tarea relacionada con el trabajo: no llamadas a la oficina, no cargarse con documentos para leer, no emplear ese tiempo en pensar o escribir sobre algún proyecto. Con toda seguridad, la organización podrá seguir funcionando sin peligro de quiebra, a pesar de nuestra ausencia. 

Humildad: todos somos necesarios pero ninguno imprescindible.

Hay que aprovechar las vacaciones para leer distendidamente y sin prisas sobre asuntos distintos a los que dedicamos nuestra atención el resto del año: novela, ensayo, teatro, poesía… La variedad literaria es amplia e interesante. 

También es la mejor época para pasar más tiempo con la familia y amigos.

A veces, se está tan absorbido por el trabajo que se descuida una actividad fundamental en nuestras vidas: escuchar y aprender del entorno. Hablar, relajadamente, sin un tema fijo, “perder el tiempo” en conversar es enriquecedor y abre nuevos horizontes.

Si durante el año la actividad intelectual se impone a cualquier otra, en vacaciones, el tiempo debe ser para la actividad física. Siempre ayuda a disfrutar de las vacaciones la práctica de algún deporte o la realización de algún trabajo manual. Las vacaciones son ideales para retomar nuestras aficiones que, muchas veces, descuidamos.

Aprovechar el tiempo para pensar en uno mismo y reflexionar. Quizá identifiquemos qué podemos mejorar en nuestra vida.

En fin, en vacaciones debemos dejar de lado la obsesión por hacer e intentar, simplemente, ser. O hacer menos y ser más.

La plaga del estrés.

La guerra al estrés no sólo no ha sido abandonada sino que se está viendo impulsada con más vigor que nunca. Y con nuevas armas. 

Si antes primaban las soluciones de grupo como los cursos de empresa, concebidos para que unos cuantos directivos aprendieran a controlar su ansiedad, hoy se combate ese mal con un enfoque más ambicioso. Se trata de actuar sobre el conjunto de la organización para mejorar el clima laboral.

¿Por qué este cambio de enfoque? Básicamente, porque en la sociedad actual, con organizaciones más cambiantes e inestables, el estrés se propaga como una plaga.

Una plaga que las organizaciones, responsables en buena parte de este mal, no pueden combatir fácilmente. El estrés, que en las cadenas de montaje o en las grandes oficinas repletas de centenares de amanuenses producía, a lo más, un elevado nivel de ausentismo, hoy, atenta, sobre todo en las empresas de servicio, contra la esencia de estas organizaciones: contra la calidad de su servicio. Y, como consecuencia de ello, se reduce la competitividad y la productividad.

Este mal se ha extendido en la misma media en que las empresas se han ido poblando de puestos y funciones crecientemente sofisticadas. Ya no sólo afecta a las personas que tienen la responsabilidad de dirigir sino también a todos, a los operarios, muy castigados por los procesos de ajustes y reajustes a causa del cambio tecnológico y a la deslocalización.

Durante años se pensó que el estrés se podía combatir adecuadamente de modo individual, o en pequeños grupos, pero ésa es una medida insuficiente ya que limitarse sólo a intentar entrenar a algunas personas para que sepan controlar su tensión y su ansiedad es un sistema caro y, en muchos casos, poco eficaz.

Las técnicas de autocontrol o relajamiento, además de que no solucionan la raíz del problema que es una organización deficiente, un directivo insufrible, un trabajo mal planificado o unas pésimas relaciones laborales, acaban por olvidarse al cabo de unos pocos meses.

Las buenas prácticas aconsejan, además, el desarrollo de acciones sobre otros presupuestos.

Se trata de analizar y, posteriormente, modificar en sentido positivo, la organización y las relaciones que originan una multiplicación de situaciones de estrés negativo entre los colaboradores de una empresa.

La palabra clave es clima laboral. 

A partir del estudio de las deficiencias, se busca crear ese clima laboral que reduzca la tensión y estimule la satisfacción. 

Es relevante la creación de una cultura de empresa con la que los colaboradores se puedan identificar y que genere un cierto nivel de seguridad psicológica. Otros aspectos a trabajar son la fluidez de la comunicación entre las personas, la estructura de la organización, el nivel de satisfacción que produce una tarea y, por supuesto, que las personas estén asignadas a posiciones de acuerdo a sus cualidades y formación.

Finalmente, la búsqueda de este clima laboral parece urgente por varias razones.

Por un lado porque la nueva forma de organización del trabajo y de las empresas (externalizaciones, trabajo temporal, movilidad, competencia interna, cambio continuo de objetivos y funciones, flexibilidad…) es una fuente inagotable de situaciones que generan estrés.

Por otro, porque las organizaciones, en un escenario en el que los servicios desempeñan un papel cada vez más protagonista, necesitan encontrar vías que reduzcan la tensión y la ansiedad de sus colaboradores.

No olvidemos que el capital básico de una empresa, y especialmente de una empresa de servicios, es su gente.

Como decía la señora Eustasia, “hijo, no te olvides de lo que decía Serrat (http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/detras-esta-la-gente.html): detrás está la gente..."

Más allá de un líder.

La empresa que sobrevive y triunfa en la llamada economía del conocimiento es aquella que aprende mejor y más rápidamente a satisfacer las necesidades del cliente, y ello con menores costes que la competencia.

Se requiere un entorno de innovación permanente en todas las áreas y rincones de la empresa y, por tanto, de una oportuna y adecuada gestión de las inteligencias de las personas en torno a un proyecto común.

La organización de esa red de talentos o colaboradores interconectados en torno a un mismo proyecto, cada uno desde su rol, de forma sinérgica y creativa, no es sólo cuestión de liderazgo, acierto estratégico y una dirección adecuada en cada entorno, sino, además, el resultado de un fino alineamiento de las políticas de selección, desarrollo y compensación en torno al objetivo de atraer y retener el mejor talento y conectarlo al proyecto.

En la economía del conocimiento, las personas producen más valor que el capital y, por tanto, den ser tratadas -realmente- como factor privilegiado, en tanto que su impacto en los resultados es cada vez mayor.

En la vieja empresa -que requiere pocos pensantes y muchos actuantes- el éxito depende de la creatividad de los pensantes y de la disciplina y esfuerzo de los actuantes.

Hoy -y desde hace tiempo- las cosas ya no son así, y no sirve de nada tener actuantes disciplinados si no resuelven las necesidades de los clientes y no colaboran en la innovación para producir, en términos de coste y calidad, mejor que la competencia.

Este valor añadido, diferencial del conocimiento organizado, supone la ventaja competitiva más sólida y difícil de copiar.