"Bilingües..."

Con un templado sentido del humor, Tomás de Aquino llama "bilingües" a los que hablan con dos lenguas, utilizando una cuando están en presencia, y la otra... en ausencia.

Esta forma de actuar es un rasgo característico de la doblez de ciertas personas que emplean palabras distintas para referirse a otras personas, según estén -o no- cara a cara.

Recuerdo que en Chile -con expresión benevolente- se llama "pelambre" a la susurración, a la murmuración, e incluso a la calumnia.

Pelar, curiosamente, significa despellejar, arrancar la piel: un deporte de práctica usual.

La doblez es despreciada y despreciable; pero el ser humano la tiene en la punta de la lengua. Dicen que Agustín de Hipona mandó escribir en su comedor la siguiente frase: "No como con antropófagos". Consultado por esta extravagante inscripción, habría explicado que no le gustaba comer junto a los que, comiendo, con su lengua se comían a los ausentes...

“Si no puedes hablar bien de alguien, cállate”, aconsejaba un sabio. Si se siguiera su consejo, los hombres seríamos mejores. Pero hay gente que imagina que, rebajando a los demás, se eleva a sí misma, en la estúpida creencia que denunciando un defecto ajeno, el que lo hace, se apropia de la cualidad contraria o, al menos, declara no tenerlo. La realidad demuestra lo opuesto: quien no actúa con rectitud de intención supone lo mismo de los demás.

Es sano admirar a los políglotas, como insano hacerse eco de estos “bilingües”. Si nos les facilitáramos el oído o tuviéramos el coraje de pararles en seco, la plaga no proliferaría. ¡Qué buen servicio para mejorar la convivencia humana!”.

El orden si importa.

El colaborador que percibe con claridad la justa distribución de objetivos está en condiciones de interpretar el poder como un servicio, y en la medida en que quien tiene la responsabilidad de dirigir se esfuerza por hacerse cargo de lo que a él le pasa, le pone en una mejor disposición de sintonizar con lo que desean su clientes.

La propia posición en la cadena de valor se interpreta entonces como un elemento integrante de un equipo: un colaborador sólo se sentirá inclinado a ver a sus clientes como participantes en la propia empresa si él mismo es realmente considerado como persona.

Cuando el liderazgo es ejercitado de este modo, el cliente interno está en condiciones de aportar toda su creatividad, y trasladar esa visión de conjunto a las necesidades de los clientes externos.

Sólo así es exigible una constancia que tiene su trasunto en la perseverancia de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y su consecuencia en la fidelización de los clientes.

No hay que perder de vista que una obligación del directivo respecto a sus clientes internos no es satisfacer las necesidades explícitas, sino las implícitas, sus expectativas.

Eso, claro está, siempre que se quiera que los propios colaboradores lleguen a ser capaces de sorprender a los clientes externos.

En fin, si queremos ser coherentes no podemos centrar exclusivamente el discurso de la empatía en las cualidades emotivas del líder. Se impone trasladarlo, también, rigurosamente, a los clientes: internos y externos.

Además por este orden, porque colaboradores satisfechos generan clientes satisfechos.

Orientación hacia las personas.

El círculo virtuoso en la vida de cualquier organización arranca de la satisfacción del llamado "cliente interno": empleados satisfechos, clientes satisfechos, accionistas satisfechos.

Se trata de un planteamiento integrador y tendencial, algo que nunca se logra por completo, pero de lo cual se puede estar más cerca o más lejos.

Ahora bien, describir en qué puede consistir la satisfacción de un ser humano es tan complejo como averiguar qué nos hace felices.

Estar satisfecho, sentirse a gusto, ser feliz, son expresiones que apuntan hacia una especie de sistema abierto que no tiene un único punto de equilibrio y cuyos componentes son suceptibles de mejora o empeoramiento.

Primero buscamos seguridades: evitamos las situaciones que nos producen miedo. Pero también nos mueve el deseo de ser estimados, reconocidos, tomados en serio. Y esos sentimientos, proyectados en la propia biografía -considerada en su pasado, presente y futuro- afloran en forma de búsqueda de poder, intensidad y plenitud.

En cualquier trabajo, necesitamos tener claramente definidos los objetivos, huimos del aburrimiento y deseamos ser protagonistas de nuestro propio futuro. Sólo así el logro de unas metas resulta gratificante y motiva a un empeño constante.

Lo más curioso de este complejo equilibrio es que resulta fácilmente armonizable con un verdadero liderazgo, y con las necesidades de los clientes externos.

El colaborador que ve reforzada su estima reconoce la auténtica capacidad de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y es capaz, asimismo, de comprometerse con el servicio a los clientes.

El colaborador "seguro" se apoya en su líder y no tiene miedo a las sugerencias de mejora: reconocer sus errores y está abierto a aprender.

Mejorar la educación.

Cada vez que hay una medición relacionada con nuestro sistema educativo vuelve la polémica y nos recuerda una de las asignaturas pendientes que tiene España, en mi opinión la más importante, la más urgente: mejorar la educación y la formación para impulsar, verdaderamente, nuestro desarrollo.

Si bien cualquier diagnóstico puede ser rebatido desde el punto de vista de su metodología, lo cierto es que los resultados nos informan de una realidad muy pobre que urge solucionar cuanto antes si realmente queremos mejorar, avanzar.

Habitualmente estas periódicas polémicas se centran en los resultados de nuestras universidades, y en la necesidad de que tengan una calidad reconocida a nivel mundial. Sin embargo, opino que los principales esfuerzos debieran enfocarse en la educación primaria y secundaria.

Perdemos mucho tiempo, muy valioso, instrumentalizando políticamente este asunto, endosando responsabilidades a los gobiernos de turno.

Lo importante es que la educación y la formación se aborden como un asunto de Estado, con seriedad y compromiso, porque si no avanzamos diligentemente, con buenas y claras ideas, seguiremos cometiendo un error cada vez más difícil de enmendar.

Para competir con éxito es ineludible mejorar nuestro sistema educativo: conocimientos, investigación, tecnología y, sobre todo, formación en principios y valores que animen nuestras acciones.

Huyamos del riesgo y peligro que suponen las actitudes autocomplacientes de quienes intentan dulcificar y justificar las debilidades de nuestro actual sistema.

Necesitamos una visión de largo plazo, sí, pero con tareas precisas y exigentes para hoy.

Todas las ideas tienen un lado bueno.

¿Cuándo fue la última vez que un colaborador te presentó una buena idea?

Las ideas ¿provienen de un grupo selecto o son responsabilidad de todos? ¿fomentas en tu área de responsabilidad la innovación o tratas de limitarla e impedirla con normas, procedimientos inflexibles y aplazamientos?

¿Recibes las ideas con los brazos abiertos o te limitas a escucharlas porque-no-te-queda-otro-remedio?

¿Tienes un plan para estimular la creación de ideas o, sencillamente, esperas a que surjan espontáneamente….?

En tiempos de intensa competencia, la capacidad de una persona, de un equipo, para generar nuevas ideas y actuar de acuerdo a ellas, puede ser la diferencia entre un triunfador y un mero participante.

La creatividad marca la diferencia en todos los niveles y en todas las organizaciones, ya sea en la creación de nuevos productos o servicios o en la resolución creativa de viejos problemas que parecían irresolubles hasta que alguien se presenta con imaginación y le da un nuevo giro a la historia.

Para estimular la creatividad, las organizaciones deben empezar por analizar el clima interno, las normas y actitudes personales que inhiben la innovación. Deben crear un entorno en el que las nuevas ideas sean bien recibidas y puedan florecer.

Esforcémonos por fomentar que todos veamos el lado bueno de cada idea, y añadamos valor a esas ideas en vez de desestimarlas.

Cuando no se comenten errores es porque no se está intentando nada nuevo.

Todos debemos ser conscientes que pretender tener siempre la razón es una tremenda barrera a la innovación.

Cuando las organizaciones fomentan un entorno adverso al riesgo, asfixian la creatividad.

Cometer errores y aprender de ellos es consustancial al proceso humano de aprendizaje.

Nuestros colaboradores necesitan sentir la confianza y la seguridad de que los resultados de un fracaso no tendrán “repercusiones”.

¡Primer aniversario! .

Quiero compartir con ustedes mi alegría por el primer aniversario de este blog.

Lo que comenzó como un entretenimiento se ha convertido en un fabuloso lugar de encuentro y comunicación con miles de personas.

Casi 15.000 lectores de 51 países distintos...

Gracias, muchas gracias a todos y, muy especialmente, a quienes me enriquecieron con sus comentarios y sugerencias de mejora que, en todos los casos, hicieron de forma gratuita... =)

Un abrazo.

El tiempo es breve.

Como dicen los economistas el tiempo es un bien escaso. Quizá el más escaso de todos, y desde luego de los pocos que no se pueden comprar. El tiempo es breve.

El manejo efectivo del tiempo es un factor clave para que una persona viva una vida digna de tal nombre.

Una óptima gestión del tiempo aumenta la capacidad de hacer más cosas, y mejor.

Y, muy importante, disminuye tensiones innecesarias en la vorágine actual. Suele ocurrir que, en el dinamismo de nuestras vidas, tengamos una lista interminable de tareas y no sepamos por dónde empezar.

Interesarse por el buen uso del tiempo no es sólo una moda sino una necesidad.

Lo demuestra el mercado editorial, inundado de libros sobre el tema. Suelen ser obras de autoayuda y la gama es variada, algunas son serias y otras, en mi opinión, menos.

Os recomiendo “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” de Stephen Covey. Útil, práctico, interesante. Un clásico.

La delegación tiene una importancia esencial en el aprovechamiento del tiempo. Son muchos los directivos que se resisten a encargar tareas, proyectos, a sus colaboradores. Se parecen a un pulpo que, con sus tentáculos, intenta controlarlo todo.

Por supuesto que así no les alcanza -ni les alcanzará- el día porque quieren controlarlo todo.

Por tanto, delegar responsabilidades a personas capaces y bien formadas es una de las claves para que un jefe pueda dedicar su energía a otras actividades e incremente su capacidad de trabajo.

La pseudo delegación que sólo se limita a dar órdenes no es más que una forma encubierta de acaparar que rara vez da resultado.

Una auténtica delegación requiere planificar el proceso, elegir a la persona más competente (y no al amiguete), establecer etapas de acción medibles, facilitar información y apoyo, evaluar, y recompensar los resultados.

Finalmente, el equilibrio entre trabajo y vida es un factor decisivo para lograr ser una persona “altamente efectiva”.

La verdadera eficiencia se explica pos dos factores: el resultado y la actitud o medios que permiten tal resultado.

Pero de esto escribiré otro día porque, como decía la señora Eustasia, “hijo, siempre hay que dejar algo para la próxima vez”.