Huellas, no cicatrices.

Indudablemente, España está viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas, y esta vez nos enfrentamos con una verdadera crisis estructural, no coyuntural. Las cosas no volverán a ser nunca más como antes ya que el trabajo será un bien escaso, los consumidores estarán más informados y formados, serán cada vez más exigentes -implacables si nos equivocamos-  y muy, muy difíciles de fidelizar.

Los empresarios deberían recordar que el coste de mantener a un cliente es notablemente inferior al coste de captar a uno nuevo y que, este último, es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido. Hablar de recuperación a estas alturas puede ser utópico si no nos replanteamos nuestros usos y costumbres. Con lo cual ¿por qué no hacer las cosas bien a la primera? ¿por qué no crear en nuestra organización una cultura de servicio que facilite fidelizar a nuestros clientes?

Esto significa contar con colaboradores con actitudes positivas, con ganas, con sentido de la responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar al cliente el servicio que queremos. En tiempos difíciles, quizá más que nunca, el trabajo en equipo es más necesario, que se unan los esfuerzos en una misma dirección. 

Trabajar, efectivamente, en equipo es una ventaja competitiva de las auténticas. De aquí la importancia de analizar por qué no se hace. La realidad nos enseña que trabajar en equipo -como la mayoría de las buenas prácticas- requiere esfuerzo. Y exige cambios (mejoras) a nivel de las personas y de las organizaciones. Implica cooperar, compartir información y tomar decisiones en conjunto. Sin embargo, muchos directivos han sido -y son- educados en la especialización, en el brillo exclusivamente personal y en el convencimiento de que sólo compitiendo se lograrán los mejores resultados.

Egoísmo, ambición, afán de poder, individualismo, competitividad extrema, que no duda en poner el pie encima de otro... son algunos de los calificativos con los que muchos ciudadanos definen a los directivos de muchas organizaciones. Quizá para revertir estas negativas opiniones se ha vuelto a poner el foco en la conveniencia de que los directivos se esfuercen en adquirir y desarrollar otras cualidades como, por ejemplo, el liderazgo basado en principios.

El directivo debe tener la capacidad de estar informado de todo lo relevante para su organización, de trabajar codo con codo con cualquiera. Tiene que saber del negocio y de la empresa, tener metas claras, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus colaboradores para que estos se adhieran, ojalá con entusiasmo. Por tanto, el directivo, además de tener ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener la capacidad para relacionarse y comunicarse -efectivamente- con las personas: clientes, proveedores y, muy especialmente, con su equipo de colaboradores. Su principal tarea es coordinar a las personas a quienes tiene la responsabilidad de dirigir, para lograr los objetivos que se quiere alcanzar. Esto implica tiempo y habilidad para delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas y considerar su participación en la toma de decisiones.

Es probable que, por la velocidad habitual del ajetreo diario que vivimos, haya cosas esenciales que se nos escapan de la conciencia y, sin mala intención, no las advirtamos. Una de ellas es que varios episodios de las personas que conviven con nosotros dependen, en cierto modo, de nosotros, de nuestro comportamiento. Los dolores que causa una pareja, un hijo, un padre... son dolores existenciales que desvían la trayectoria de unas vidas que podrían haber tenido un cauce más feliz; el abandono o la indiferencia de quienes necesitan nuestro cariño deja huellas que no se borran ni cicatrizan fácilmente.

Pero tampoco se nos debe escapar que episodios, tal vez claves, de la biografía de seres menos próximos (compañeros de trabajo, por ejemplo) también pasan por nuestras manos. Acciones u omisiones -nuestras- que no han sido indiferentes en esas historias que en un momento han convergido con la historia personal. Un silencio cómplice, una actuación injusta, un mal ejemplo puede dejar marcas, cicatrices... Como también una palabra acertada, una muestra de cariño desinteresado, una mano que se tendió en el momento oportuno, un ejemplo positivo pueden haber contribuido -de modo que jamás sabremos- a hacer de esas vidas algo mejor de lo que hubieran sido. Son las huellas.

Nadie escribe a solas su biografía. Influimos, visible o invisiblemente, de una manera consciente o inadvertida, en las vidas ajenas. Atención a esta realidad, y esforcémonos por dejar huellas y no cicatrices: también en los equipos de los que formamos parte y/o tenemos la responsabilidad de dirigir.

Publicado, hoy, lunes 19 de enero del 2015, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/huellas-no-cicatrices_950448.html

Compartir para ganar.

Nos gustan las casas grandes, las empresas grandes, los sueldos... grandes. Bueno, y no sólo en cuestiones materiales: también nos gusta pensar en grande y ser grandes personas.

En la administración de organizaciones, también. Las estrategias han de ser "grandes". En los seminarios de moda se utilizan casos de empresas grandes. Se nos presentan los modelos estereotipados de las grandes empresas multinacionales. Supone un gran esfuerzo adaptarlos a nuestra realidad, evidentemente, más pequeña... Caballo grande, ande o no ande. La consigna es crecer y crecer, bajo el supuesto amparo de las economías de escala y de la sinergia de las fusiones. A veces, en la búsqueda de lo grande se ignoran las cosas pequeñas que suelen ser el camino prudente, la mejor vía, para alcanzar los grandes logros.

En ocasiones, nos inventamos atajos creativos para soslayar ciertos "detalles"... Nos saltamos principios, experiencia documentada y, a base de grandes zancadas, tropezones y pisotones, pretendemos llegar a-no-se-sabe-bien-dónde pero dejando una estela oscura de malas prácticas. Olvidamos las pequeñas estrategias, el valor de la comunicación directa, franca y oportuna, del trato humano, del respeto mutuo, de la responsabilidad, del sentido de equipo. Nos apoyamos, demasiado, en la tecnología y cada vez menos en el potencial de una buena conversación, de la emoción, de los sentimientos de nuestros colaboradores.

Un amigo me sugirió que para ser grande el mejor camino es cuidar las cosas pequeñas. También en las organizaciones. Y una vía para identificarlas es aprendiendo de los demás. Independientemente de anglicismos, la palabra “benchmarking” expresa sencilla y llanamente “aprender de los otros”, una acción habitual en nuestras vidas. En muchas ocasiones comparamos nuestra forma de actuar con la de otros que, pensamos, se desenvuelven de una mejor manera. Este proceso de comparación competitiva tiene la esencia de esta palabra mágica.

Pero cualquier organización y/o persona es un centro de realidad diferente, fruto de una historia de aprendizaje y de un entorno coyuntural. Por tanto, toda la información y las conclusiones a las que este proceso nos pueda llevar se desarrollarán por aplicación y no por extrapolación. Las experiencias son irrepetibles pero sus prácticas y estrategias pueden señalarse en contextos distintos.

Quizá por la escasa tradición que existe al aplicar esta herramienta de identificación de buenas prácticas se encuentran dificultades para la puesta en marcha de un proceso de “benchmarking”. La ocultación de lo que se hace es un defecto habitual de nuestra forma de actuar. La visión de espionaje y de la copia suele sobreponerse a una visión de compartir para discutir y entresacar las ideas básicas de este fondo de conocimiento común en que consiste cualquier disciplina, y sobre todo aquellas en las que las variables psicosociales son tan importantes. 

La falta de rigor cuantitativo es otro problema destacable. Lógicamente esta función está mediatizada por el enfoque cualitativo básico inherente a la actividad de muchas organizaciones. Sin embargo, debemos esforzarnos para buscar parámetros y ratios significativos de nuestra gestión. El discurso cuantitativo posibilita un mayor avance conceptual y podemos desarrollar más la práctica si somos capaces de traducirlos en índices comparativos.

Es fundamental desarrollar el aprendizaje de conocimientos enfocado más que hacia las habilidades hacia la forma de obtenerlas. Cuando hablamos de prácticas nos referimos a cómo conseguir que se lleven a cabo ciertos procesos. El objetivo es aplicar estos “cómos” en situaciones diversas.

No se trata de mirar a la organización de al lado. Tampoco de copiar una gestión que haya demostrado su validez. Ni siquiera es necesario introducir infiltrados en la competencia. El “benchmarking” pone las cosas más fáciles a las organizaciones que buscan  en las experiencias ajenas una inspiración para trazar las líneas maestras de sus modelos de actuación. En una época en la que parece que no queda nada por inventar, las organizaciones que se distinguen por sus buenas prácticas recurren al intercambio de información para ponerse al día y desarrollar nuevas ideas que van más allá de la pura retórica. Compartir para ganar.

Publicado, hoy, viernes 9 de enero del 2015, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/compartir-ganar_948066.html

¡Si se puede...!

Durante los últimos meses, casi todos los periódicos han publicado en sus suplementos de fin de semana algún artículo o reportaje sobre el aumento de las enfermedades psiquiátricas por exceso de trabajo. Ya no son enfermedades como úlceras, gastritis o cefaleas, sino serios trastornos psicosomáticos como las depresiones.

Las causas de este tipo de enfermedades, en muchos casos, se encuentran en la enorme presión social y laboral que se ejerce en los colaboradores de muchas organizaciones. Ahora con la crisis más, pero antes también.

La presión por cumplir los objetivos, por ganar una compensación extraordinaria, la ambición legítima por un ascenso que supondrá un mayor sueldo y un mayor reconocimiento social, pretensiones muy legítimas que pueden desequilibrar nuestra vida.

Como dicen los economistas el tiempo es un bien escaso. Quizá el más escaso de todos, y desde luego de los pocos que no se pueden comprar. El tiempo es breve.

El manejo efectivo del tiempo es un factor clave para que una persona viva una vida digna de tal nombre. Interesarse por el buen uso del tiempo no es sólo una moda sino una necesidad. Una óptima gestión del tiempo aumenta la capacidad de hacer más cosas, y mejor. Y, muy importante, disminuye tensiones innecesarias en la vorágine actual. 

Suele ocurrir que, en el dinamismo de nuestras vidas, tengamos una lista interminable de tareas y no sepamos por dónde empezar. El éxito laboral es estimulante, eleva el nivel de aspiración y conduce a dedicar más y más horas al trabajo.

Sin embargo, pone en marcha un círculo vicioso que tiene varias consecuencias: Primera, el creciente número de horas dedicadas al trabajo produce estrés, con la consecuente atrofia afectiva. Segunda, el poco tiempo dedicado a la familia y la atrofia afectiva empobrecen la relación familiar y desencadenan tensiones entre sus miembros. Tercera, la persona que cae en esta adicción sufre por dentro el conflicto que nace de saber que no está cumpliendo con su familia. Y cuarta, la falta de armonía entre trabajo y familia daña a ambos. 

La persona es una. Una vida familiar pobre y cargada de tensiones afecta también a la eficacia en el trabajo y a su lado humano.

Este círculo vicioso puede tener efectos irreversibles y conducir a rupturas familiares. Quienes se dan cuenta a tiempo pueden salir de este círculo. Si eres capaz de ver el carácter prioritario de la vida familiar estarás bien encaminado para reorganizar tu tiempo, aprovecharlo, y mejor asumir las responsabilidades, en armonía contigo mismo y con tus seres queridos.

Es posible la armonía entre trabajo y familia, si se puede…Una vida agitada no es más que la parodia de una vida intensa. A la larga, quienes nos dejamos picar por el bicho de la prisa o de la falsa eficacia terminamos dominados por las situaciones y por las circunstancias, en vez de dominarlas. Nos dejamos arrastrar por los hechos exteriores sin darnos espacios para que las cosas decanten; juzgamos y decidimos con precipitación.

Tenemos que aprender a defendernos de la aceleración creciente que hoy se quiere imprimir al trabajo y, desde luego, a la vida de familia. Para descubrir el encanto escondido de las relaciones humanas y del trato cordial es preciso desacelerarse, conquistar un mínimo de paz interior, perder el miedo a que el silencio sea un invitado inquietante, y hacerse tiempo para ponderar lo que nos ocurre y lo que ocurre a nuestro alrededor.

Las cosas importantes piden reposo para considerarlas pausadamente, con oído imparcial. Y las personas no abrimos nuestra intimidad a quienes tienen puesta su cabeza en la acción o en el paso siguiente. Las relaciones superficiales no permiten sino amistades superficiales, relaciones de ocasión, amores superficiales.

Quizá nuestra auténtica "calidad de vida" dependa de que nos esforcemos por vivir serenamente.

Feliz Año 2015.

Publicado, hoy, sábado 27 de diciembre del 2014, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/si-puede-hellip_945443.html 

La ética de todos los días.

Existe un amplio consenso al afirmar que esta crisis se ha producido por una combinación de desenfoques y errores técnicos, y de faltas éticas. 

Ello ha puesto de manifiesto tres carencias básicas, que están en el origen de la misma: la de reglas adecuadas para regir el mercado global, especialmente el financiero; la de instituciones con capacidad suficiente para garantizar su buen funcionamiento y, finalmente, la carencia ética, sin la que esta crisis no se habría producido del modo como lo ha hecho.

Una teoría excesivamente permisiva con los mecanismos propios del mercado ha favorecido un relajamiento de las más elementales normas que guían la asunción y evaluación de riesgos; pero, a su vez, esa relajación no ha sido exclusivamente técnica, sino también propiciada por una serie de comportamientos que manifiestan fallos éticos.

Una crisis es siempre una ocasión de revisión y mejora que no puede ser desaprovechada. En este sentido hay que tener en cuenta dos peligros: el primero, nacido de la inercia, del miedo al cambio y de los intereses particulares en juego, es tratar de volver cuanto antes a la situación anterior, como si nada hubiera pasado. Este riesgo está mucho más extendido de lo que pensamos y puede limitar en gran medida la oportunidad de mejora.

El segundo riesgo consiste en pensar que la situación puede resolverse únicamente con medidas de política económica, tales como una mejor regulación de los mercados, una revisión de los métodos de evaluación de riesgos, un grado mayor de cobertura por parte de los bancos y, en su caso, las necesarias medidas de ajuste estructural.

Además de que todos nos esforcemos por debatir, encontrar y aplicar las medidas técnicas y políticas necesarias, la crisis actual denota quiebras económicas, éticas, antropológicas y culturales sobre las que es necesario reflexionar en profundidad.

Nuestro mundo, en el que todas las personas buscamos vivir con dignidad y paz, está sometido a mecanismos que generan desigualdades graves entre personas, regiones y países; a una lucha constante por mantener ventajas competitivas frente a otros; al afán de poder económico y político; a una cultura de “suma cero”, en la que no todos salen ganando, sino que unos ganan a cuenta de lo que otros pierden. 

Más allá de que se puedan (y deban…) aplicar medidas técnicas y políticas, la superación de los obstáculos mayores se obtendrá gracias a decisiones esencialmente éticas. La credibilidad ha pasado a ser uno de los aspectos fundamentales de la relación del individuo con la sociedad. Se trata, en definitiva, de la confianza que tiene el ser humano en sus semejantes e instituciones con quienes se relaciona.

No se trata del aspecto formal de estas relaciones, que pueden estar reguladas por leyes o por acuerdos privados entre las partes, sino de la convicción íntima de las personas que sus derechos serán respetados y que los compromisos adquiridos se van a cumplir. La importancia de la credibilidad es mucha. 

Desde el punto de vista económico, la falta de credibilidad incrementa los costes. Por ejemplo, la falta de confianza en las personas y en las empresas, lleva a la necesidad de constatar la identidad y solvencia financiera de los clientes, de tal manera, que cada día son más las empresas dedicadas a proveer este servicio.

Si no hay credibilidad en la justicia, se buscan mecanismos de solución alternativos al sistema judicial. La falta de credibilidad en la política y en los políticos ha llevado a que muchos ciudadanos no tengan interés en participar, ni siquiera votando. La gente normal ve a los políticos lejos de la realidad; y muchas de sus acciones, aun siendo legales, se perciben como poco éticas. Es el caso de los conflictos de intereses. La falta de una clara regulación de los grupos de presión (que de hecho existen en forma de asesores o relaciones públicas) es el origen de muchos de los desaguisados de nuestra actualidad.

La responsabilidad política como asunto de ética no se considera. Las dimisiones son rarísimas y casi nadie asume responsabilidades por la función que desempeña. En la opinión de la gente, la credibilidad o la falta de ella, se forma lentamente en el tiempo y generalmente no está asociada a un suceso específico, sino a un cúmulo de acontecimientos o detalles que alimentan la confianza o desconfianza.

Casi siempre que hablamos de ética nos referimos a asuntos actuales de carácter político o económico, o a la ética de los otros… Rara vez a nuestras actividades cotidianas. Ser ético es ser una persona en quien se pueda confiar. Luchar por vivir sin dobleces, sin justificar nuestras acciones cuando sean malas. Al pan, pan, al vino, vino… Ésta es la ética de todos los días, la cotidiana, la que debemos cuidar prioritariamente porque con nuestras pequeñas acciones contribuimos -o no- a generar una cultura de confianza, de respeto a los demás.

Es muy fácil asentir a grandilocuentes propuestas de regeneración ética para tal o cual institución u organización. Y no tanto responsabilizarse de la propia vida, y cuidar el impacto de nuestras acciones en otras personas. Estaremos contribuyendo a la verdadera regeneración si nos esforzamos por mejorar las relaciones con las personas con quienes habitualmente convivimos, luchando por ser más sinceros, más honrados, más responsables, más trabajadores, más serviciales, más cariñosos…Nosotros primero.

Publicado, hoy, 30 de agosto del 2014 en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/etica-todos-dias_916912.html 

Para comunicarse lo mejor es hablar.

Hace tiempo que la última revolución tecnológica, la de las tecnologías de la información, nos está lanzando un mensaje al que parecemos estar haciendo oídos sordos. La mecanización ha marcado un camino de no retorno: que las máquinas hagan de máquinas para que las personas empiecen a ejercer de personas.

Dicen algunos que internet puede acabar con las relaciones interpersonales. No sé. De momento, gracias al correo electrónico, se están volviendo a escribir cartas. 

Las cartas son mejores que el teléfono en algunos aspectos: normalmente están más y mejor pensadas, se leen cuando conviene o interesa, son más profundas, van al tema y permiten relecturas que son como conversaciones repetidas con matices diferentes al son de cada nueva revisión.

El teléfono gana en inmediatez y agilidad, goza de la frescura de la palabra hablada, de los colores de la voz y el tono. 

¿Y la imagen? También está resuelto por las mencionadas tecnologías de la información: basta con tener un ordenador (o teléfono) con cámara y ya estás en videoconferencia con tu interlocutor, o sea, ves con quien hablas. Todo resuelto.

¿Todo? ¿Y el calor? ¿Y el ambiente, el tono de las relaciones, los latidos del corazón, el pulso del día a día, las sonrisas, la pasión de las personas? 

Ésa parece ser la función que el mundo moderno deja para los buenos dirigentes, la de hacer que las personas se conozcan, se ayuden, colaboren y trabajen en equipo. En equipos cuyos integrantes están y estarán separados por miles de kilómetros aunque puedan estar virtualmente juntos.

Con este panorama necesitamos personas dispuestas a ayudar a otras personas a llenar de contenido su trabajo, a entender la utilidad y finalidad de su labor, a colaborar con los demás y a sumar esfuerzos.

El liderazgo no se asume, se consigue. Se lo exigen a quien tiene la responsabilidad de dirigir sus propios colaboradores. Claro que, para ello, es necesario que el directivo forme parte natural del grupo humano que dirige, sea uno más... Uno más que orienta, orienta y orienta...En realidad, un directivo no debería hacer otra cosa que pasarse el día hablando con sus colaboradores. 

¿Qué la organización es muy grande? Pues tendrá que viajar mucho y beber mucha agua, porque la necesitará para seguir hablando, orientando. Sólo así podrá tomar el pulso al día a día del entorno que dirige y adelantarse al cambio. 

El futuro no está, se hace. Y lo hacemos las personas.

Aunque suene a tópico, los colaboradores son la inversión más valiosa de la organización. Son los únicos cuyo techo en valor añadido es, cuando menos, desconocido; claro que también son los más costosos, los más delicados y los más difíciles de rentabilizar...porque hay que hablar con ellos. 

Y algunos directivos están tan preocupados por mandar y tienen tan poca competencia que se han olvidado de hablar, de dirigir a sus colaboradores.

Nos gustan las casas grandes, las empresas grandes, los sueldos... grandes. Bueno, y no sólo en cuestiones materiales: también nos gusta pensar en grande y ser grandes personas.

En la administración de organizaciones, también. Las estrategias han de ser "grandes". En los seminarios de moda se utilizan casos de empresas grandes. Se nos presentan los modelos estereotipados de las grandes empresas multinacionales. Supone un gran esfuerzo adaptarlos a nuestra realidad, evidentemente, más pequeña...

Caballo grande, ande o no ande... La consigna es crecer y crecer, bajo el supuesto amparo de las economías de escala y de la sinergia de las fusiones. A veces, en la búsqueda de lo grande se ignoran las cosas pequeñas que suelen ser el camino prudente, la mejor vía, para alcanzar los grandes logros.

En ocasiones, nos inventamos atajos creativos para soslayar ciertos "detalles"... Nos saltamos principios, experiencia documentada y, a base de grandes zancadas, tropezones y pisotones, pretendemos llegar a-no-se-sabe-bien-dónde pero dejando una estela oscura de malas prácticas.

Olvidamos las pequeñas estrategias, el valor de la comunicación directa, franca y oportuna, del trato humano, del respeto mutuo, de la responsabilidad, del sentido de equipo. Nos apoyamos, demasiado, en la tecnología y cada vez menos en el potencial de una buena conversación, de la emoción, de los sentimientos de nuestros colaboradores.

Las tecnologías de la información nos están abriendo de par en par el mundo de las comunicaciones, nos están llevando a situaciones técnicamente ilimitadas; pero no nos ofrecen más que el soporte. La comunicación en sí queda en nuestra mano. Y hasta que no se demuestre lo contrario, para comunicarse es mejor hablar.

Publicado, hoy, 10 de agosto del 2014, en Diario de León: http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/comunicarse-mejor-es-hablar_912299.html

Cosas pequeñas.

Nos gustan las casas grandes, las empresas grandes, los sueldos... grandes. Bueno, y no sólo en cuestiones materiales: también nos gusta pensar en grande y ser grandes personas.

En la administración de organizaciones, también. Las estrategias han de ser "grandes". En los seminarios de moda se utilizan casos de empresas grandes. Se nos presentan los modelos estereotipados de las grandes empresas multinacionales. Supone un gran esfuerzo adaptarlos a nuestra realidad, evidentemente, más pequeña...

Caballo grande, ande o no ande... La consigna es crecer y crecer, bajo el supuesto amparo de las economías de escala y de la sinergia de las fusiones.

A veces, en la búsqueda de lo grande se ignoran las cosas pequeñas que suelen ser el camino prudente, la mejor vía, para alcanzar los grandes logros.

En ocasiones, nos inventamos atajos creativos para soslayar ciertos "detalles"... Nos saltamos principios, experiencia documentada y, a base de grandes zancadas, tropezones y pisotones, pretendemos llegar a-no-se-sabe-bien-dónde pero dejando una estela oscura de malas prácticas.

Olvidamos las pequeñas estrategias, el valor de la comunicación directa, franca y oportuna, del trato humano, del respeto mutuo, de la responsabilidad, del sentido de equipo. Nos apoyamos, demasiado, en la tecnología y cada vez menos en el potencial de una buena conversación, de la emoción, de los sentimientos de nuestros colaboradores.

 Un amigo me dijo que para ser grande el mejor camino es cuidar las cosas pequeñas.

También en las organizaciones.



Hay dinero para lo que les interesa.

Una chica que tiene beca desde hace cinco años, ha estudiado su carrera con nota siempre por encima del 6’5, se preinscribe en un máster, le comunican su admisión en junio. Feliz, prepara todo, busca piso, lo encuentra, lo alquila y asume los correspondientes gastos. 

Cuando ya está lista para comenzar un nuevo año escolar, el 19 de agosto, el Gobierno de España cambia la nota mínima para obtener beca, de un 5 a un 7. Y, por tanto, se la deniegan. Ella alega que le den un plazo mínimo, razonable, para intentar mejorar su calificación, pero se lo niegan. Imposible, en tiempos de crisis cómo se le ocurre….

Sin embargo acabamos de leer en Diario de León la noticia del aplazamiento -un nuevo aplazamiento, ya van varios…- de la entrada en vigor de la conocida como “tasa Tobin” que no es sino un impuesto a los depósitos bancarios. 

Este aplazamiento va a suponer un agujero para las cuentas públicas de 640 millones de euros que ya estaban previstos en los Presupuestos Generales del Estado. 

Las autoridades españolas han mostrado su comprensión con esta medida porque, dicen, es razonable que se les dé un tiempo a los bancos para que preparen el impacto que esta tasa va a suponer en sus economías. Aquí si hay compasión, delicadeza, poco a poco, prudencia… Aquí hay potentes intereses (y presiones) en juego.

Inevitablemente este episodio también me recuerda, por su relación con el tema de fondo, el asunto de la tan anunciada -y aplazada- llegada del AVE a León, y del tan traído y llevado soterramiento a su paso por nuestra ciudad.

Que no hay dinero, que hay que ser responsables, que como se os ocurre plantear esto con la que está cayendo, que no hay dinero, que estamos en crisis… bla,bla,bla.

Sin embargo si uno lee con detalle el Boletín Oficial del Estado  comprobará que si hay dinero (y mucho) para infraestructuras, para obras públicas y, en particular para el AVE. Si sumamos las asignaciones presupuestarias aprobadas durante los tres últimos años, el resultado supera los tres mil millones de euros; y, fundamentalmente, para la construcción (acelerada) del AVE a Galicia, “patria chica” del Presidente del Gobierno y de la Ministra de Fomento.

Luego dinero, haberlo “haylo”… Se agradecería que nuestros representantes fueran claros, transparentes, honrados y dijeran la verdad: hay dinero, mucho dinero, pero sólo para nuestros intereses, nuestras prioridades. 

Y sin caer en victimismos absurdos o demagógicos la realidad es que León no está ni en los intereses ni en las prioridades del Gobierno de España. Ni mi amiga Julia, la ex becaria, tampoco. Y a los hechos me remito.

Para una chica que está finalizando sus estudios con buena nota, muy por encima de la requerida durante los últimos cinco años para lograr una beca, no hay comprensión, no hay flexibilidad, no hay razones para darle tiempo, un tiempo mínimo y razonable, para mejorar su nota y mantener la tan necesaria ayuda económica…. 

Pero para los bancos e instituciones financieras, sujetos de este impuesto (la tasa Tobin), que han ganado miles de millones de euros durante el último año (de lo que yo me alegro porque eso beneficia al interés general), un no sé cuántos por ciento más que el año pasado, y ello a pesar de la crisis (de lo que también me alegro porque espero que eso suponga, al fin, el restablecimiento del crédito para familias y empresas), para ellos si hay tiempo, periodos transitorios, de adaptación, para que la agresividad de ciertas medidas políticas -dicen- no perturbe sus vidas y haciendas….

Lo que está sucediendo es más viejo que el hilo negro. Un nuevo episodio de la ley del embudo: condescendiente con los poderosos e implacable con los débiles. Esto es lo que hay.

¿Por qué es un despilfarro o una irresponsabilidad defender el soterramiento del AVE a su paso por León y no lo es iniciar la construcción de nuevos tramos cuando éste todavía no está terminado? ¿Cómo que no hay dinero para financiar los 350 millones de euros que cuesta nuestra obra si se han gastado, sólo hasta la fecha, más de 3.000 millones de euros en el AVE a Galicia?

Si no hay dinero, no hay dinero para nada ni para nadie… Como dice el refrán: “o todos moros o todos cristianos”. Es decir, igualdad de trato.

Lo otro es cinismo, mentira, manipulación, y engaño. Y, sobre todo, una falta de respeto. Nos tratan como imbéciles cuando merecemos un trato de ciudadanos. 

En fin, hay que buscar razones para el optimismo. Siempre suele haberlas y, en este caso, también las hay. 

En un Estado Social y Democrático de Derecho la indignación y/o el ajuste de cuentas entre representantes y representados se realiza a través del ejercicio del sufragio, votando. Así que ahora es cuando.

Publicado hoy, martes 20 de mayo del 2014, en Diario de León (http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/hay-dinero-interesa_891095.html ).

La actitud de las personas marca la diferencia.

La diferencia entre los países pobres y los ricos no es la antigüedad del país. Así, India y Egipto tienen miles de años de antigüedad y son pobres. Por el contrario, Australia y Nueva Zelanda tienen poco más de cien años y son países desarrollados.

La diferencia entre países pobres y ricos tampoco está en los recursos naturales con que cuentan. Japón tiene un territorio muy pequeño, el ochenta por ciento es montañoso y, sin embargo, es una potencia económica mundial.

Su territorio es como una inmensa fábrica flotante que recibe materiales de todo el mundo y los exporta transformados. Básicamente, así logra su riqueza.

También contamos con el ejemplo de Suiza, sin océano y con una de las flotas navieras más importantes del mundo. En sus pocos miles de kilómetros cuadrados, pastorea y cultiva sólo durante cuatro meses al año (el resto es crudo invierno) pero produce productos lácteos de la mejor calidad.

Tampoco la inteligencia es la diferencia. Tenemos muchos ejemplos de estudiantes de países muy pobres que emigran a países ricos y obtienen excelentes resultados en su educación.

Entonces ¿qué es lo que marca la diferencia?... La actitud de las personas.

Tan sencillo como observar y analizar el comportamiento humano: orden, honradez, responsabilidad, esfuerzo, trabajo, ambición, respeto...

Por tanto, cada uno de nosotros tiene la oportunidad de contribuir de manera clara a una sociedad mejor: identificando y siendo más responsables y esforzados en el cumplimiento de nuestras obligaciones.

Y las autoridades, el deber de crear las condiciones sociales, políticas, culturales y económicas que faciliten el desarrollo de las personas, de los ciudadanos.

Huellas no cicatrices.

Es probable que, por la velocidad habitual del ajetreo diario que vivimos, haya cosas esenciales que se nos escapan de la conciencia y, sin mala intención, no las advirtamos.

Una de ellas es que varios episodios de las personas que conviven con nosotros dependen, en cierto modo, de nosotros, de nuestro comportamiento.

Los dolores que causa una pareja, un hijo, un padre... son dolores existenciales que desvían la trayectoria de unas vidas que podrían haber tenido un cauce más feliz; el abandono o la indiferencia de quienes necesitan nuestro cariño deja huellas que no se borran ni cicatrizan fácilmente.

Pero tampoco se nos debe escapar que episodios, tal vez claves, de la biografía de seres menos próximos (compañeros de trabajo, por ejemplo) también pasan por nuestras manos.

Acciones u omisiones -nuestras- que no han sido indiferentes en esas historias que en un momento han convergido con la historia personal.

Un silencio cómplice, una actuación injusta, un mal ejemplo puede dejar marcas, cicatrices... Como también una palabra acertada, una muestra de cariño desinteresado, una mano que se tendió en el momento oportuno, un ejemplo positivo pueden haber contribuido -de modo que jamás sabremos- a hacer de esas vidas algo mejor de lo que hubieran sido. Son las huellas.

Nadie escribe a solas su biografía. Influimos, visible o invisiblemente, de una manera consciente o inadvertida, en las vidas ajenas.

Atención a esta realidad, y esforcémonos por dejar huellas y no cicatrices.

Aprender dialogando con personas interesantes.

El jueves 6 de marzo estuve, en la #UNAV, con los alumnos del Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones, y con los alumnos del Programa de Excelencia de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

En cierto modo, las personas somos lo que leemos y lo que escuchamos. Lecturas y conversaciones son nuestros principales nutrientes.

Por tanto, si leemos buenos libros y procuramos tener buenas conversaciones el resultado será una cabeza "bien amueblada". 

Hay otras combinaciones posibles pero la más peligrosa es cuando leemos basura y escuchamos basura, porque el resultado será una cabeza llena de... basura. 

Con todas las consecuencias que ello tiene en nuestra vida y, también (conviene no olvidarlo), en las vidas de las personas con quienes convivimos.

Aprovechar el tiempo y elegir -con criterio- nuestros libros e interlocutores es esencial para una vida lograda.

En fin, todo esto como reflexión al hilo de mi agradecimiento por la oportunidad que he tenido de aprender dialogando con personas interesantes.

La grandeza de mantener la palabra dada.

La lealtad es la virtud que hace al hombre capaz de cumplir los compromisos contraídos, aun en lo más mínimo, y, por tanto, su conducta futura es predecible con certeza.

Es uno de los cimientos de la vida personal y social porque manifiesta claramente el desarrollo humano y contribuye a superar el individualismo. Una sociedad sin lealtad puede convertirse en una simple aglomeración humana en la que nadie se fía de nadie y donde los conflictos se multiplican. Por eso, la lealtad siempre es muy valorada y se puede exigir a todas las personas.

La lealtad se apoya en la confianza. Al confiar en alguien se origina un vínculo interior de dependencia que se basa en la lealtad. Tener confianza en una persona significa que es lo suficientemente importante para mí como para esperar de ella una determinada conducta. Por el contrario, la falta de confianza engendra inseguridad, incertidumbre, duda, que se manifiesta en una conducta vacilante o poco clara, recelosa.

La lealtad es creativa. Al fiarme de alguien considero que, en las cambiantes circunstancias de la vida, su firmeza superará los obstáculos para mantener los compromisos. Sin posibilidad de ser inconstante no hay lealtad y esa constancia, de un ser que no es naturalmente constante, es la que reluce en la lealtad.

El honor es una cualidad moral personal que nos hace merecedores de consideración y respeto, y se manifiesta en la buena reputación. A veces, la deslealtad puede compensar económicamente, pues en la vida real el castigo del traidor no es rápido ni seguro y cuesta tiempo, pero sabemos que cuando uno pierde la lealtad difícilmente retorna; pocas veces existen segundas oportunidades.

Sin embargo, la grandeza de mantener la palabra dada no es el interés o el cálculo económico: la vivimos por un motivo de conciencia, porque queremos creer en nosotros mismos y que los demás crean en nosotros; de ahí que cuando se quiebra se altera nuestra identidad.

Como una vez me dijo la señora Eustasia: "hijo, no olvides lo que decía Francisco Quevedo y Villegas: sólo el que manda con amor es servido con lealtad". Pues eso.

Personas como María son esperanza de un mundo mejor.

Cultura de servicio.

Indudablemente, España está viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas, y esta vez nos enfrentamos con una verdadera crisis estructural, no coyuntural.

Las cosas no volverán a ser nunca más como antes ya que el trabajo será un bien escaso, los consumidores estarán más informados y formados, serán cada vez más exigentes -implacables si nos equivocamos-  y muy, muy difíciles de fidelizar.

Los empresarios deberían recordar que el coste de mantenimiento de un cliente es notablemente inferior al coste de captación de un nuevo cliente y que, este último, es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

Hablar de recuperación a estas alturas puede ser utópico si no nos replanteamos nuestro usos y costumbres. Con lo cual ¿por qué no hacer las cosas bien a la primera? ¿por qué no crear en nuestra organización una cultura de servicio que permita intentar fidelizar a nuestros clientes?

Esto significa contar con colaboradores con actitudes positivas, con ganas, con sentido de la responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar al cliente el servicio que queremos.

Más allá del "copiar y pegar"...

Quien tiene la responsabilidad de dirigir debe ser capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema.

Debe fomentar la creatividad: la suya y la de sus colaboradores. Generalmente los directivos suelen ser demasiado lógicos y matemáticos ("cuadriculados") ... Favorecer la creatividad supone un impulso a mejorar en forma continua.

Un directivo debe ser realista, delimitar lo ideal de lo factible. Trabajar en base a prioridades, distinguiendo lo importante de lo urgente.

Muy relevante: un directivo debe aprender a delegar, a otorgar autonomía  (y a respetarla...).

Construir y comunicar una visión de largo plazo. No perderla de vista en el día a día, procurar ser coherente: liderazgo basado en principios.

Un buen directivo es independiente en su acción porque se esfuerza en adquirir buenos hábitos de trabajo. La automotivación suele ir de la mano con la responsabilidad.

Cuando una persona logra un cierto grado de autonomía, y no requiere tanta supervisión, está contribuyendo a mejorar los resultados de su organización que podrá enfocar sus recursos en otra persona con más necesidades de refuerzo.

Por último, es necesario avanzar en fortalecer las relaciones de colaboración. 

Que varias personas se integren y trabajen, con armonía, con un mismo fin y objetivos. Esto se premia con sinergias en casi todos los procesos de gestión y de servicio. Se gana en rapidez en el aprendizaje, en homologar criterios de trabajo, y en la coordinación de todas las áreas de la organización. 

En fin, se genera una cultura de servicio y de trabajo en equipo. Una de las ventajas competitivas y comparativas más difíciles de "copiar y pegar".

Y, como siempre, hay mucho más... Pero el camino de una auténtica mejora va por este rumbo.

Mi jefe es un buen jefe.

Un buen jefe es como un buscador de tesoros pues tiene la responsabilidad de descubrir las buenas prácticas de sus colaboradores, y de comunicarlas a las demás personas del equipo.

Un buen jefe es un formador y un educador, que conduce y guía a su equipo hacia el objetivo definido.

Un buen jefe tiene que ser un formador de personas, siempre preocupado de su gente. El ejemplo personal es fundamental. Ahí está la diferencia entre los administradores y los líderes; y un buen jefe tiene que reunir ambas cualidades.

Cada día más, las empresas se están preocupando de buscar personas que sean íntegras. Antes únicamente se le daba importancia a las personas a quienes les gustaba trabajar muchas horas, ahora se busca a quien se esfuerza por equilibrar familia y trabajo porque se ha demostrado que, a la larga, su éxito es el único sostenible en el tiempo.

Un buen jefe es aquel que ha tenido experiencia en obedecer porque así se facilita aprender a mandar y a ejercer la autoridad. 

Un buen jefe es el que tiene la capacidad de acercarse a sus colaboradores y escuchar sus ideas e inquietudes. 

Un buen jefe es quien es auténtico y no copia ni poses ni modelos ajenos, quien acepta su propia historia.

Un buen jefe es el que se esfuerza por ser recto, el que tiene honor y lo cuida. 

Quien tiene una sana relación con su familia y amigos porque esto, siempre, repercute en su trabajo.

Directivos formados en las aulas... y en el recreo.

La formación que reciben quienes tienen la responsabilidad de dirigir suele estar más enfocada hacia elementos técnicos que hacia elementos que faciliten su relación con otras personas.

Estamos invadidos de tecnicismos que rodean la gestión de las empresas, y descuidando dos capacidades básicas como son el sentido común y el criterio fundamentado en principios.

Esta carencia, en ocasiones, se ha reflejado en el mal desempeño de algunos directivos en forma de corrupción o engaños. 

Un directivo debe saber anticiparse a lo que está sucediendo, contar con una visión estratégica del negocio, e, igualmente, ser capaz de formar e integrar equipos de trabajo.

La orientación a las personas, la habilidad de relacionarse, es un requisito desde que las organizaciones comenzaron a simplificarse, a "aplanarse". 

Por tanto, ahora, quien tiene la responsabilidad de dirigir tiene que haber destacado tanto en las aulas como en el recreo... Porque en la empresa tendrá que relacionarse con personas y esto no se aprende sólo en los libros.

Una vez más, la importancia de aprender a comunicar. 

Si no, se tendrán serias dificultades para dirigir un equipo de personas. 

Y, esto a la larga, siempre repercute en los resultados.

Cultura del trabajo.

Hablar de trabajo es ir al corazón de la sociedad moderna, a su estímulo más profundo, a sus contradicciones culturales más íntimas. Hablar de trabajo es recorrer la historia de la cultura occidental, su origen y su desarrollo.

Hoy está muy extendida una concepción alienada del trabajo, considerado como una mercancía, en donde el hombre, en lugar de ser el sujeto libre y responsable del trabajo, está esclavizado a él.

Para superar esta situación, algunos tienen puesta su esperanza en la sociedad altamente tecnologizada y telematizada, que ofrece posibilidades inverosímiles e inimaginables de creatividad. Sin embargo, los nuevos escenarios en los que el trabajo tiende a desarrollarse no bastan por sí solos para asegurar la auténtica y libre creatividad del trabajador.

La creatividad en el trabajo es una realidad pluridimensional que tiene relación, simultáneamente, con los niveles biológico, psicológico social, económico y cultural, y que incluso penetra en el mundo de los valores últimos.

No es suficiente una actividad más libre e incondicionada gracias a la disponibilidad de instrumentos técnicos cada vez más perfeccionados. Es necesario que el hombre sea sujeto -más que objeto- del trabajo, es decir, que pueda expresar su creatividad en una relación social motivada y culturalmente orientada.

El factor relacional es un elemento decisivo para una reconsideración del significado del trabajo. El trabajo, concebido como relación social, puede ayudar al trabajador a expresar lo mejor de sí mismo y a asumir tareas y responsabilidades con un fuerte contenido de inventiva y de espíritu emprendedor. 

Es necesario, por tanto, organizar mejor el trabajo, delegando las responsabilidades y haciendo visible a todos la utilidad del trabajo realizado. 

Por otra parte, es necesario también fomentar una cultura del servicio que motive a la persona a proporcionar bienes y prestaciones a favor de los demás.

En otras palabras, es necesario garantizar al trabajador el máximo de la libertad y responsabilidad personales junto con una profunda motivación que estimule su iniciativa. 

La vocación profesional debe ser concebida no ya como un instrumento de éxito o de búsqueda superficial de un nivel de vida, sino como la realización de uno mismo en la plena integración humana.

Vales por lo que eres...

Ayer, en la conversación con un amigo, le conté que, hace años, tuve la suerte de escuchar a un profesor que, en una de sus clases, sacó de su bolsillo un billete de 100 dólares... Y nos preguntó que quién lo quería... Sorprendidos y alborotados, levantamos las manos...

Él dijo: voy a dar este billete a uno de ustedes pero, antes, déjenme hacer esto... y arrugó el billete. Entonces preguntó: quién lo quiere todavía... Las manos se volvieron a levantar.

Bien, dijo, y arrojó el billete de cien dólares al suelo y lo pisoteó con la punta y el tacón de su zapato... Arrugado y sucio, cogió el billete del suelo y nos volvió a preguntar... Nuestras manos se volvieron a levantar.

Mis queridos alumnos, ustedes acaban de aprender una valiosa lección. No importa lo que hice con el billete, ustedes todavía lo quieren porque incluso arrugado y sucio, su valor no ha disminuido, sigue siendo un billete de 100 dólares...

Cuántas veces, a lo largo de nuestra vida, abatidos por los problemas, arrugados por miedos y violencias, pisoteados por circunstancias...; en esos momentos, sentimos que hemos perdido valor: sin embargo, valemos exactamente lo mismo.

Vales por lo que eres...

¡Feliz 2014!

Feliz Navidad.

Una vida agitada no es más que la parodia de una vida intensa.

A la larga, quienes nos dejamos picar por el bicho de la prisa o de la falsa eficacia terminamos dominados por las situaciones y por las circunstancias, en vez de dominarlas.

Nos dejamos arrastrar por los hechos exteriores sin darnos espacios para que las cosas decanten; juzgamos y decidimos con precipitación.

Tenemos que aprender a defendernos de la aceleración creciente que hoy se quiere imprimir al trabajo y, desde luego, a la vida de familia. 

Para descubrir el encanto escondido de las relaciones humanas y del trato cordial es preciso desacelerarse, conquistar un mínimo de paz interior, perder el miedo a que el silencio sea un invitado inquietante, y hacerse tiempo para ponderar lo que nos ocurre y lo que ocurre a nuestro alrededor.

Las cosas importantes piden reposo para considerarlas pausadamente, con oído imparcial.

Y las personas no abrimos nuestra intimidad a quienes tienen puesta su cabeza en la acción o en el paso siguiente. 

Las relaciones superficiales no permiten sino amistades superficiales, relaciones de ocasión, amores superficiales.

Quizá nuestra auténtica "calidad de vida" dependa de que nos esforcemos por vivir la serenidad.

Hoy es siempre todavía...

Feliz Navidad.

La plaga del estrés.

La guerra al estrés no sólo no ha sido abandonada sino que se está viendo impulsada con más vigor que nunca. Y con nuevas armas. 

Si antes primaban las soluciones de grupo como los cursos de empresa, concebidos para que unos cuantos directivos aprendieran a controlar su ansiedad, hoy se combate ese mal con un enfoque más ambicioso. Se trata de actuar sobre el conjunto de la organización para mejorar el clima laboral.

¿Por qué este cambio de enfoque? Básicamente, porque en la sociedad actual, con organizaciones más cambiantes e inestables, el estrés se propaga como una plaga.

Una plaga que las organizaciones, responsables en buena parte de este mal, no pueden combatir fácilmente. El estrés, que en las cadenas de montaje o en las grandes oficinas repletas de centenares de amanuenses producía, a lo más, un elevado nivel de ausentismo, hoy, atenta, sobre todo en las empresas de servicio, contra la esencia de estas organizaciones: contra la calidad de su servicio. Y, como consecuencia de ello, se reduce la competitividad y la productividad.

Este mal se ha extendido en la misma media en que las empresas se han ido poblando de puestos y funciones crecientemente sofisticadas. Ya no sólo afecta a las personas que tienen la responsabilidad de dirigir sino también a todos, a los operarios, muy castigados por los procesos de ajustes y reajustes a causa del cambio tecnológico y a la deslocalización.

Durante años se pensó que el estrés se podía combatir adecuadamente de modo individual, o en pequeños grupos, pero ésa es una medida insuficiente ya que limitarse sólo a intentar entrenar a algunas personas para que sepan controlar su tensión y su ansiedad es un sistema caro y, en muchos casos, poco eficaz.

Las técnicas de autocontrol o relajamiento, además de que no solucionan la raíz del problema que es una organización deficiente, un directivo insufrible, un trabajo mal planificado o unas pésimas relaciones laborales, acaban por olvidarse al cabo de unos pocos meses.

Las buenas prácticas aconsejan, además, el desarrollo de acciones sobre otros presupuestos.

Se trata de analizar y, posteriormente, modificar en sentido positivo, la organización y las relaciones que originan una multiplicación de situaciones de estrés negativo entre los colaboradores de una empresa.

La palabra clave es clima laboral. 

A partir del estudio de las deficiencias, se busca crear ese clima laboral que reduzca la tensión y estimule la satisfacción. 

Es relevante la creación de una cultura de empresa con la que los colaboradores se puedan identificar y que genere un cierto nivel de seguridad psicológica. Otros aspectos a trabajar son la fluidez de la comunicación entre las personas, la estructura de la organización, el nivel de satisfacción que produce una tarea y, por supuesto, que las personas estén asignadas a posiciones de acuerdo a sus cualidades y formación.

Finalmente, la búsqueda de este clima laboral parece urgente por varias razones.

Por un lado porque la nueva forma de organización del trabajo y de las empresas (externalizaciones, trabajo temporal, movilidad, competencia interna, cambio continuo de objetivos y funciones, flexibilidad…) es una fuente inagotable de situaciones que generan estrés.

Por otro, porque las organizaciones, en un escenario en el que los servicios desempeñan un papel cada vez más protagonista, necesitan encontrar vías que reduzcan la tensión y la ansiedad de sus colaboradores.

No olvidemos que el capital básico de una empresa, y especialmente de una empresa de servicios, es su gente.

Como decía la señora Eustasia, “hijo, no te olvides de lo que decía Serrat (http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/detras-esta-la-gente.html): detrás está la gente..."