Cultura del trabajo.

Hablar de trabajo es ir al corazón de la sociedad moderna, a su estímulo más profundo, a sus contradicciones culturales más íntimas. Hablar de trabajo es recorrer la historia de la cultura occidental, su origen y su desarrollo.

Hoy está muy extendida una concepción alienada del trabajo, considerado como una mercancía, en donde el hombre, en lugar de ser el sujeto libre y responsable del trabajo, está esclavizado a él.

Para superar esta situación, algunos tienen puesta su esperanza en la sociedad altamente tecnologizada y telematizada, que ofrece posibilidades inverosímiles e inimaginables de creatividad. Sin embargo, los nuevos escenarios en los que el trabajo tiende a desarrollarse no bastan por sí solos para asegurar la auténtica y libre creatividad del trabajador.

La creatividad en el trabajo es una realidad pluridimensional que tiene relación, simultáneamente, con los niveles biológico, psicológico social, económico y cultural, y que incluso penetra en el mundo de los valores últimos.

No es suficiente una actividad más libre e incondicionada gracias a la disponibilidad de instrumentos técnicos cada vez más perfeccionados. Es necesario que el hombre sea sujeto -más que objeto- del trabajo, es decir, que pueda expresar su creatividad en una relación social motivada y culturalmente orientada.

El factor relacional es un elemento decisivo para una reconsideración del significado del trabajo. El trabajo, concebido como relación social, puede ayudar al trabajador a expresar lo mejor de sí mismo y a asumir tareas y responsabilidades con un fuerte contenido de inventiva y de espíritu emprendedor. 

Es necesario, por tanto, organizar mejor el trabajo, delegando las responsabilidades y haciendo visible a todos la utilidad del trabajo realizado. 

Por otra parte, es necesario también fomentar una cultura del servicio que motive a la persona a proporcionar bienes y prestaciones a favor de los demás.

En otras palabras, es necesario garantizar al trabajador el máximo de la libertad y responsabilidad personales junto con una profunda motivación que estimule su iniciativa. 

La vocación profesional debe ser concebida no ya como un instrumento de éxito o de búsqueda superficial de un nivel de vida, sino como la realización de uno mismo en la plena integración humana.

La diferencia está en el servicio al cliente.

Los sistemas de contabilidad no reflejan exactamente los auténticos costes y beneficios de las relaciones con los clientes. 

Por ejemplo, no prestan atención a los flujos de dinero a lo largo de la relación, no reflejan que es más fácil (y más barato...) conservar a un cliente que conseguir otro nuevo. 

Como resultado de esto, muchas personas interpretan cada transacción como un acontecimiento aislado, en vez de como una inversión en la consecución de una relación duradera con un cliente: creen que si la transacción se gestiona mal lo único que se pierde es la venta... 

Durante los últimos años, y gracias a la competencia mundial, muchas empresas han prestado atención (y logrado importantes progresos) en sus procesos de producción. De tal forma que, hoy, es muy difícil diferenciar los productos observando únicamente a los criterios de producción.

La diferencia entre los productos es tan pequeña que son necesarios más elementos para lograr la fidelidad a una marca. Esta es la razón del creciente interés por los llamados intangibles.

Por tanto, si las organizaciones tienen que ofrecer productos y servicios de calidad, sus colaboradores deben descubrir la relevancia que tiene crear relaciones duraderas con los clientes, y han de comprender la consecuencias que tiene el no hacerlo.

Deben caer en la cuenta de que los clientes no sólo representan la próxima transacción comercial. Deben tratar a los clientes considerando el volumen de operaciones que pueden suponer en el futuro. 

Tienen que aprender (y tienen que enseñarles quienes tienen la responsabilidad de dirigir...) a ponerse en el lugar de los clientes, en vez de hacerlo desde su propia perspectiva.

No se pueden limitar a representar el papel de vendedores, sino que tienen que ofrecer consejos, información, servicios que proporcionen un auténtico valor añadido a los clientes, y que satisfagan sus cambiantes necesidades.

Tendrán que enfocarse a construir relaciones duraderas con los clientes en vez de buscarlos y perderlos continuamente.

Liderazgo: condición necesaria pero no suficiente.

Los auténticos líderes lo son porque cuentan con seguidores que les respaldan gracias a su autoridad moral y al convencimiento que comunican.

El liderazgo de verdad no se trata de las grandes palabras, de los discursos, de la "filosofía barata" (que diría la señora Eustasia...) sino de comportamientos de éxito, de credibilidad, de vislumbrar el futuro y generar energía en el equipo. 

Para desarrollar el liderazgo debemos, básicamente, concretar esos comportamientos coherentes, acertados, y convertirlos en prácticas habituales en la organización.

Líderes y gestores no son lo mismo. 

La gestión trata de reducir la complejidad a través del análisis y el buen hacer en la organización. 

El liderazgo tiene que ver con la transformación. El líder debe replantarse la situación, generar una visión compartida, ilusionar a los miembros de su equipo.

En general, las organizaciones fomentan más la formación de gestores que el desarrollo de líderes.

La experiencia nos demuestra que es difícil que un buen líder sea, además, un buen gestor: quien es capaz de generar una visión compartida de futuro, de ilusionar a los demás, suele dedicar poco tiempo y esfuerzo al orden, la precisión y el análisis metódico. Y viceversa.

Por tanto, lo mejor son equipos, organizaciones, con mente de gestor y alma de líder. En los equipos de éxito la gloria suele llevársela el líder; sin embargo, junto a él, en todos los casos, siempre se encuentran "guardianes" que son decisivos para la realización del proyecto.

Las organizaciones de éxito cuentan con líderes capaces de energizar al equipo. Sin embargo, el liderazgo es condición necesaria pero no suficiente. Estos líderes deben tener su contraparte en el equipo, gestores en quienes confiar.

Una adecuada combinación de liderazgo y gestión, tan escasa como aparentemente contradictoria, es la clave de buenas prácticas.

¿Están realmente motivados tus colaboradores?

Cualquier persona que tenga la responsabilidad de dirigir a otras personas puede detectar si sus colaboradores están y se sienten motivados, tan sólo respondiéndose a preguntas como éstas: 

¿Eres consciente de la importancia que tienen tus colaboradores para tu empresa, que son tu principal activo y el único camino hacia el éxito?

¿Saben bien tus colaboradores cuál es la misión de la compañía, su historia, sus principios y valores, sus objetivos para el año 2014?

¿Has sabido crear -tú- un ambiente positivo y proactivo en el que todos aportan ideas y acciones, comprometiéndose con su trabajo?

¿Se sienten tus colaboradores remunerados y gratificados de acuerdo con el trabajo que desarrollan, los resultados que obtienen y lo que ofrece el mercado?

¿Te preocupas de que, periódicamente, reciban formación de acuerdo a sus responsabilidades?

¿Tienen claro tus colaboradores que el principal interesado en sus logros y éxitos eres tú y que, por tanto, estás dispuesto a ayudarles siempre que sea necesario?

¿Alientas y estimulas las ideas e iniciativas de tus colaboradores, animándoles a que las propongan sin miedo?

Cuando se discuten los objetivos individuales ¿tus colaboradores se suelen poner metas más ambiciosas que las que se les hubieran puesto unilateralmente?

Sólo si te has respondido afirmativamente a la gran mayoría de estas preguntas, podrás afirmar que tienes un equipo de personas que están verdaderamente motivadas.

En realidad no se puede motivar a alguien, sólo cabe la automotivación (el ejercicio de estímulos internos que nos incitan a actuar).

La tarea de quien tiene la responsabilidad de dirigir es, por tanto, conseguir que el colaborador se automotive.

¿Cómo? Con un estilo de dirección que permita a tus colaboradores disfrutar del suficiente poder como para decidir y sentirse corresponsables.

Para eso se tiene que unir el reconocimiento -que la persona se sienta considerada y valorada por el trabajo que realiza- y la autorrealización, lo que le da autonomía y le permite mostrar y desarrollar su capacidad dentro de la organización.

Esto no se puede conseguir sin un cambio sustancial en las formas de pensar y actuar -a todos los niveles- a través de un entrenamiento riguroso y sistematizado.

Feliz Navidad.

Una vida agitada no es más que la parodia de una vida intensa.

A la larga, quienes nos dejamos picar por el bicho de la prisa o de la falsa eficacia terminamos dominados por las situaciones y por las circunstancias, en vez de dominarlas.

Nos dejamos arrastrar por los hechos exteriores sin darnos espacios para que las cosas decanten; juzgamos y decidimos con precipitación.

Tenemos que aprender a defendernos de la aceleración creciente que hoy se quiere imprimir al trabajo y, desde luego, a la vida de familia. 

Para descubrir el encanto escondido de las relaciones humanas y del trato cordial es preciso desacelerarse, conquistar un mínimo de paz interior, perder el miedo a que el silencio sea un invitado inquietante, y hacerse tiempo para ponderar lo que nos ocurre y lo que ocurre a nuestro alrededor.

Las cosas importantes piden reposo para considerarlas pausadamente, con oído imparcial.

Y las personas no abrimos nuestra intimidad a quienes tienen puesta su cabeza en la acción o en el paso siguiente. 

Las relaciones superficiales no permiten sino amistades superficiales, relaciones de ocasión, amores superficiales.

Quizá nuestra auténtica "calidad de vida" dependa de que nos esforcemos por vivir la serenidad.

Hoy es siempre todavía...

Feliz Navidad.

Revolución Positiva.

La palabra revolución evoca un régimen que destruir y, después, un nuevo sistema que imponer.

Este carácter negativo, de movimiento contra algo en lugar de a favor de algo, es lo que quizás ha llevado al fracaso a tantas revoluciones triunfantes.

O, en otro sentido, quizás tenga mucho que ver con la actual admiración al testimonio de Nelson Mandela.

Pensando sobre esto, y ya en el ámbito de las organizaciones, me acordé de un libro que leí hace años: “La Revolución Positiva” de Edward de Bono. 

Un libro que, en palabras de su autor, no es para leer sino para trabajar. 

Según De Bono en las revoluciones no deben existir enemigos sino cosas que cambiar. 

Y la revolución positiva que propone se basa en cinco principios básicos que compara con los dedos de una mano.

Efectividad. 
Es necesaria porque no sólo significa estar dispuesto a hacer algo, sino de llevarlo a la práctica. La efectividad es el pulgar, sin el que la mano queda inutilizada.

Aspectos constructivos. 
Representado mediante el índice, dedo que se emplea para señalar el rumbo y el camino a seguir. Hay que esforzarse por ser constructivo y nunca destructivo.

Respeto. 
Hacia todas las personas, no sólo hacia nuestros superiores. La revolución se realiza por gente pero para la gente. El corazón infunde respeto por ser el dedo más largo de la mano.

Autosuperación. 
Mejorar es un derecho y un deber. Esto representa la energía y el sentido que le damos a la revolución. Nunca damos mucha importancia al anular pero siempre está ahí.

Y contribución. 
Qué es lo que podamos aportar y no lo que podemos exigir es la esencia de toda revolución positiva. El meñique nos recuerda que cualquier contribución, por pequeña que sea, es de agradecer.

La plaga del estrés.

La guerra al estrés no sólo no ha sido abandonada sino que se está viendo impulsada con más vigor que nunca. Y con nuevas armas. 

Si antes primaban las soluciones de grupo como los cursos de empresa, concebidos para que unos cuantos directivos aprendieran a controlar su ansiedad, hoy se combate ese mal con un enfoque más ambicioso. Se trata de actuar sobre el conjunto de la organización para mejorar el clima laboral.

¿Por qué este cambio de enfoque? Básicamente, porque en la sociedad actual, con organizaciones más cambiantes e inestables, el estrés se propaga como una plaga.

Una plaga que las organizaciones, responsables en buena parte de este mal, no pueden combatir fácilmente. El estrés, que en las cadenas de montaje o en las grandes oficinas repletas de centenares de amanuenses producía, a lo más, un elevado nivel de ausentismo, hoy, atenta, sobre todo en las empresas de servicio, contra la esencia de estas organizaciones: contra la calidad de su servicio. Y, como consecuencia de ello, se reduce la competitividad y la productividad.

Este mal se ha extendido en la misma media en que las empresas se han ido poblando de puestos y funciones crecientemente sofisticadas. Ya no sólo afecta a las personas que tienen la responsabilidad de dirigir sino también a todos, a los operarios, muy castigados por los procesos de ajustes y reajustes a causa del cambio tecnológico y a la deslocalización.

Durante años se pensó que el estrés se podía combatir adecuadamente de modo individual, o en pequeños grupos, pero ésa es una medida insuficiente ya que limitarse sólo a intentar entrenar a algunas personas para que sepan controlar su tensión y su ansiedad es un sistema caro y, en muchos casos, poco eficaz.

Las técnicas de autocontrol o relajamiento, además de que no solucionan la raíz del problema que es una organización deficiente, un directivo insufrible, un trabajo mal planificado o unas pésimas relaciones laborales, acaban por olvidarse al cabo de unos pocos meses.

Las buenas prácticas aconsejan, además, el desarrollo de acciones sobre otros presupuestos.

Se trata de analizar y, posteriormente, modificar en sentido positivo, la organización y las relaciones que originan una multiplicación de situaciones de estrés negativo entre los colaboradores de una empresa.

La palabra clave es clima laboral. 

A partir del estudio de las deficiencias, se busca crear ese clima laboral que reduzca la tensión y estimule la satisfacción. 

Es relevante la creación de una cultura de empresa con la que los colaboradores se puedan identificar y que genere un cierto nivel de seguridad psicológica. Otros aspectos a trabajar son la fluidez de la comunicación entre las personas, la estructura de la organización, el nivel de satisfacción que produce una tarea y, por supuesto, que las personas estén asignadas a posiciones de acuerdo a sus cualidades y formación.

Finalmente, la búsqueda de este clima laboral parece urgente por varias razones.

Por un lado porque la nueva forma de organización del trabajo y de las empresas (externalizaciones, trabajo temporal, movilidad, competencia interna, cambio continuo de objetivos y funciones, flexibilidad…) es una fuente inagotable de situaciones que generan estrés.

Por otro, porque las organizaciones, en un escenario en el que los servicios desempeñan un papel cada vez más protagonista, necesitan encontrar vías que reduzcan la tensión y la ansiedad de sus colaboradores.

No olvidemos que el capital básico de una empresa, y especialmente de una empresa de servicios, es su gente.

Como decía la señora Eustasia, “hijo, no te olvides de lo que decía Serrat (http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/detras-esta-la-gente.html): detrás está la gente..."

Más allá de un líder.

La empresa que sobrevive y triunfa en la llamada economía del conocimiento es aquella que aprende mejor y más rápidamente a satisfacer las necesidades del cliente, y ello con menores costes que la competencia.

Se requiere un entorno de innovación permanente en todas las áreas y rincones de la empresa y, por tanto, de una oportuna y adecuada gestión de las inteligencias de las personas en torno a un proyecto común.

La organización de esa red de talentos o colaboradores interconectados en torno a un mismo proyecto, cada uno desde su rol, de forma sinérgica y creativa, no es sólo cuestión de liderazgo, acierto estratégico y una dirección adecuada en cada entorno, sino, además, el resultado de un fino alineamiento de las políticas de selección, desarrollo y compensación en torno al objetivo de atraer y retener el mejor talento y conectarlo al proyecto.

En la economía del conocimiento, las personas producen más valor que el capital y, por tanto, den ser tratadas -realmente- como factor privilegiado, en tanto que su impacto en los resultados es cada vez mayor.

En la vieja empresa -que requiere pocos pensantes y muchos actuantes- el éxito depende de la creatividad de los pensantes y de la disciplina y esfuerzo de los actuantes.

Hoy -y desde hace tiempo- las cosas ya no son así, y no sirve de nada tener actuantes disciplinados si no resuelven las necesidades de los clientes y no colaboran en la innovación para producir, en términos de coste y calidad, mejor que la competencia.

Este valor añadido, diferencial del conocimiento organizado, supone la ventaja competitiva más sólida y difícil de copiar.

La confianza en las organizaciones es como el amor en la pareja.

Si una organización quiere desarrollarse, la confianza tiene que ser algo más que un tema de conversación, tiene que ser el centro de todas sus actividades.

Las organizaciones no pueden convertirse en junglas en las que sólo sobreviven los más fuertes, en las que diariamente hay que vivir preparado para la batalla.

De la misma manera que una gran confianza reduce los conflictos entre los colaboradores, aumenta la productividad y estimula el crecimiento, unos bajos niveles de confianza afectan negativamente a las relaciones, impiden la innovación y entorpecen el proceso de toma de decisiones.

Los colaboradores de las organizaciones en las que hay un bajo nivel de confianza trabajan normalmente en condiciones de mucho estrés, dedican una buena parte de su tiempo a cubrirse las espaldas, justificando decisiones del pasado y realizando cazas de brujas o buscando cabezas de turco cuando algo no funciona.

Esto les impide centrarse en el trabajo, y hace imposible que haya un intercambio de ideas que dé como resultado soluciones innovadoras.

La constante necesidad de probar el valor personal fomenta los arreglos provisionales para salir del paso, en lugar de las soluciones duraderas.

La confianza en las organizaciones es como el amor en la pareja, une a las personas y las hace más fuertes y eficientes.

La confianza en una relación aumenta la seguridad y reduce las inhibiciones y la cerrazón defensiva. Permite ser uno mismo y defender las opiniones personales sin preocuparse por el rechazo. 

Cuando se vive la confianza en cualquier relación, la convivencia siempre es mejor.

El orden si importa.

El colaborador que percibe con claridad la justa distribución de objetivos está en condiciones de interpretar el poder como un servicio, y en la medida en que quien tiene la responsabilidad de dirigir se esfuerza por hacerse cargo de lo que a él le pasa, le pone en una mejor disposición de sintonizar con lo que desean su clientes.

La propia posición en la cadena de valor se interpreta entonces como un elemento integrante de un equipo: un colaborador sólo se sentirá inclinado a ver a sus clientes como participantes en la propia empresa si él mismo es realmente considerado como persona.

Cuando el liderazgo es ejercitado de este modo, el cliente interno está en condiciones de aportar toda su creatividad, y trasladar esa visión de conjunto a las necesidades de los clientes externos.

Sólo así es exigible una constancia que tiene su trasunto en la perseverancia de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y su consecuencia en la fidelización de los clientes.

No hay que perder de vista que una obligación del directivo respecto a sus clientes internos no es satisfacer las necesidades explícitas, sino las implícitas, sus expectativas.

Eso, claro está, siempre que se quiera que los propios colaboradores lleguen a ser capaces de sorprender a los clientes externos.

En fin, si queremos ser coherentes no podemos centrar exclusivamente el discurso de la empatía en las cualidades emotivas del líder. Se impone trasladarlo, también, rigurosamente, a los clientes: internos y externos.

Además por este orden, porque colaboradores satisfechos generan clientes satisfechos.

Orientación hacia las personas.

El círculo virtuoso en la vida de cualquier organización arranca de la satisfacción del llamado "cliente interno": empleados satisfechos, clientes satisfechos, accionistas satisfechos.

Se trata de un planteamiento integrador y tendencial, algo que nunca se logra por completo, pero de lo cual se puede estar más cerca o más lejos.

Ahora bien, describir en qué puede consistir la satisfacción de un ser humano es tan complejo como averiguar qué nos hace felices.

Estar satisfecho, sentirse a gusto, ser feliz, son expresiones que apuntan hacia una especie de sistema abierto que no tiene un único punto de equilibrio y cuyos componentes son suceptibles de mejora o empeoramiento.

Primero buscamos seguridades: evitamos las situaciones que nos producen miedo. Pero también nos mueve el deseo de ser estimados, reconocidos, tomados en serio. Y esos sentimientos, proyectados en la propia biografía -considerada en su pasado, presente y futuro- afloran en forma de búsqueda de poder, intensidad y plenitud.

En cualquier trabajo, necesitamos tener claramente definidos los objetivos, huimos del aburrimiento y deseamos ser protagonistas de nuestro propio futuro. Sólo así el logro de unas metas resulta gratificante y motiva a un empeño constante.

Lo más curioso de este complejo equilibrio es que resulta fácilmente armonizable con un verdadero liderazgo, y con las necesidades de los clientes externos.

El colaborador que ve reforzada su estima reconoce la auténtica capacidad de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y es capaz, asimismo, de comprometerse con el servicio a los clientes.

El colaborador "seguro" se apoya en su líder y no tiene miedo a las sugerencias de mejora: reconocer sus errores y está abierto a aprender.

Todas las ideas tienen un lado bueno.

¿Cuándo fue la última vez que un colaborador te presentó una buena idea?

Las ideas ¿provienen de un grupo selecto o son responsabilidad de todos? ¿fomentas en tu área de responsabilidad la innovación o tratas de limitarla e impedirla con normas, procedimientos inflexibles y aplazamientos?

¿Recibes las ideas con los brazos abiertos o te limitas a escucharlas porque-no-te-queda-otro-remedio?

¿Tienes un plan para estimular la creación de ideas o, sencillamente, esperas a que surjan espontáneamente….?

En tiempos de intensa competencia, la capacidad de una persona, de un equipo, para generar nuevas ideas y actuar de acuerdo a ellas, puede ser la diferencia entre un triunfador y un mero participante.

La creatividad marca la diferencia en todos los niveles y en todas las organizaciones, ya sea en la creación de nuevos productos o servicios o en la resolución creativa de viejos problemas que parecían irresolubles hasta que alguien se presenta con imaginación y le da un nuevo giro a la historia.

Para estimular la creatividad, las organizaciones deben empezar por analizar el clima interno, las normas y actitudes personales que inhiben la innovación. Deben crear un entorno en el que las nuevas ideas sean bien recibidas y puedan florecer.

Esforcémonos por fomentar que todos veamos el lado bueno de cada idea, y añadamos valor a esas ideas en vez de desestimarlas.

Cuando no se comenten errores es porque no se está intentando nada nuevo.

Todos debemos ser conscientes que pretender tener siempre la razón es una tremenda barrera a la innovación.

Cuando las organizaciones fomentan un entorno adverso al riesgo, asfixian la creatividad.

Cometer errores y aprender de ellos es consustancial al proceso humano de aprendizaje.

Nuestros colaboradores necesitan sentir la confianza y la seguridad de que los resultados de un fracaso no tendrán “repercusiones”.

El tiempo es breve.

Como dicen los economistas el tiempo es un bien escaso. Quizá el más escaso de todos, y desde luego de los pocos que no se pueden comprar. El tiempo es breve.

El manejo efectivo del tiempo es un factor clave para que una persona viva una vida digna de tal nombre.

Una óptima gestión del tiempo aumenta la capacidad de hacer más cosas, y mejor.

Y, muy importante, disminuye tensiones innecesarias en la vorágine actual. Suele ocurrir que, en el dinamismo de nuestras vidas, tengamos una lista interminable de tareas y no sepamos por dónde empezar.

Interesarse por el buen uso del tiempo no es sólo una moda sino una necesidad.

Lo demuestra el mercado editorial, inundado de libros sobre el tema. Suelen ser obras de autoayuda y la gama es variada, algunas son serias y otras, en mi opinión, menos.

Os recomiendo “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” de Stephen Covey. Útil, práctico, interesante. Un clásico.

La delegación tiene una importancia esencial en el aprovechamiento del tiempo. Son muchos los directivos que se resisten a encargar tareas, proyectos, a sus colaboradores. Se parecen a un pulpo que, con sus tentáculos, intenta controlarlo todo.

Por supuesto que así no les alcanza -ni les alcanzará- el día porque quieren controlarlo todo.

Por tanto, delegar responsabilidades a personas capaces y bien formadas es una de las claves para que un jefe pueda dedicar su energía a otras actividades e incremente su capacidad de trabajo.

La pseudo delegación que sólo se limita a dar órdenes no es más que una forma encubierta de acaparar que rara vez da resultado.

Una auténtica delegación requiere planificar el proceso, elegir a la persona más competente (y no al amiguete), establecer etapas de acción medibles, facilitar información y apoyo, evaluar, y recompensar los resultados.

Finalmente, el equilibrio entre trabajo y vida es un factor decisivo para lograr ser una persona “altamente efectiva”.

La verdadera eficiencia se explica pos dos factores: el resultado y la actitud o medios que permiten tal resultado.

Pero de esto escribiré otro día porque, como decía la señora Eustasia, “hijo, siempre hay que dejar algo para la próxima vez”.

La confianza se construye día a día.

Cuando se analizan problemas familiares, ya sea entre marido y mujer, o entre padres e hijos, no es necesario esperar mucho para que la palabra confianza salga a la palestra como una condición clave para el éxito de la relación, o como causa fundamental de un fracaso.

Del mismo modo, cuando un equipo de trabajo, de fútbol o de cualquier actividad, en que el éxito depende de la coordinación y del compromiso de todos, trata de identificar las condiciones para lograr el ansiado objetivo, la confianza entre sus miembros aparece siempre entre los factores clave.

Para qué hablar del éxito en una relación de socios. En este caso la confianza es la primera condición.

La confianza también es necesaria entre las empresas cuando se hacen contratos o se emprenden proyectos en conjunto y, con mayor razón, cuando el contrato es para asociarse en una cooperación a medio o largo plazo.

Podemos decir que la confianza ocupa uno de los primeros lugares como condición clave para el éxito de cualquier relación que involucre personas.

No es por mera casualidad que tanto psicólogos, como estudiosos de la administración, directivos de organizaciones, etc., cuando de relaciones humanas se trata, recomienden fortalecer la confianza entre los miembros del equipo.

Sin embargo, la confianza es caprichosa. No llega sola, se toma su tiempo y es selectiva. Cuando se rompe cuesta mucho repararla y es difícil de obtener. Mientras más necesaria, es más esquiva.

Quizá la mejor forma de entenderla es buscar casos concretos de situaciones, grupos u organizaciones donde la confianza se da en abundancia, y tratar de identificar las condiciones en que ella se desarrolla. 

Muchas son necesarias, pero la que nunca falla y va siempre de la mano con ella es la verdad.

Confiamos en aquellas personas a quienes creemos.

Y para creer a alguien es necesario que ese alguien no mienta, y que no mienta nunca. Ni en lo grande ni en lo pequeño.
Un padre que mienta a su hijo, aunque crea que lo hace por su bien o que es algo sin importancia, no tendrá la confianza de ese hijo cuando más la necesite. Un alumno que mienta se ganará la desconfianza de sus profesores. Ni hablar del drama que representa para una pareja el que uno le mienta al otro. Lo mismo ocurre en los negocios y en las relaciones laborales donde ser una persona de confianza es una condición básica.

Necesitamos confiar en quienes nos rodean: en las autoridades, en los amigos, en los socios, en los padres, en los hijos, en los colaboradores, en los jefes, en los proveedores, en los clientes, etc. Y los demás necesitan confiar en nosotros.

La confianza se construye día a día, y es tarea de todos. Nadie puede prescindir de ella. Y la mejor recomendación para adquirirla es esforzarse por ser veraz, siempre.

¡Arriba ese ánimo!

Animar a los colaboradores no es tarea fácil, sobre todo, si quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas no se lo proponen. 

Es esencial ser capaces de crear el ambiente positivo necesario para que todos se sientan motivados y cumplan mejor con sus responsabilidades.

Algunas sugerencias.

Trátales dignamente y muestra por ellos un interés personal y profesional.

Tienen que saber que crees y confías en sus capacidades y en la realización de sus metas. 

De esta manera lograremos colaboradores, comprometidos personalmente, que no nos defraudarán.

Exígeles más que nadie.

El desarrollo de nuestra organización depende del rendimiento extraordinario de nuestros colaboradores. 

Y lo pueden conseguir si se les exige adecuadamente y se espera de ellos más que nadie. 

Diles que deben aportar, además de su creatividad e iniciativas, su corazón, dando lo mejor de sí mismos en su trabajo. 

La exigencia, a través de una constante evaluación constructiva que les haga saber dónde están sus puntos fuertes y débiles, les ayudará a ser los mejores en su ámbito, de lo que se sentirán orgullosos.

Dales la posibilidad de que se formen.

La mejor inversión en el futuro de nuestros colaboradores es formarles de manera continua. 

Hagamos de nuestra empresa una “learning organization” y lograremos no sólo incrementar la productividad y mejorar el ambiente de trabajo, sino también desarrollar la profesionalidad y facilitar la motivación de quienes trabajan con nosotros.

Comunícate continuamente con ellos.

Tus colaboradores deben estar enterados de la marcha de la empresa, de su estrategia y objetivos. 

Una comunicación fluida hará que todos se sientan involucrados y partícipes de los resultados y creará un entorno más armónico y productivo.

Recompénsales.

Reconoce públicamente y recompensa generosamente el trabajo bien hecho, las buenas ideas, los resultados excelentes y las fórmulas que nos ahorran dinero.

Todas estas sugerencias (y muchas otras más) facilitan la calidad de las relaciones, el desarrollo personal y un mejor ambiente de trabajo. 

Y, cuando la gente está contenta, siempre es más fácil que la organización alcance sus metas.

Ser mejores personas.

El significativo avance del conocimiento y su energía creativa están aportando fantásticas oportunidades para nuestras organizaciones.

En las últimas décadas hemos observado la relevancia de que todas las personas que forman la empresa desarrollen una inteligencia distinta, complementaria, insustituible: la inteligencia emocional. 

Se define como el conjunto de aptitudes personales y sociales que son claves para el éxito de una empresa. 

Esta aptitud es una característica de personalidad o conjunto de hábitos que facilitan un desempeño laboral superior. 

Y permite diferenciar el capital intelectual de una organización, su reconocimiento como única en el mercado gracias a las aptitudes diferentes de sus colaboradores.

Para desarrollar plenamente esta habilidad hay que entrenarse para reconocer los propios sentimientos y los ajenos. Conocernos y ser capaces de ponernos en el lugar del otro.

Y no es tan fácil como parece. Cada vez tenemos gente más preparada académicamente pero, en muchos casos, con serias incapacidades para trabajar en equipo, para colaborar. 

Es importante enfocarse en este punto porque, hoy, todas las organizaciones cuentan con gente con capacidades intelectuales similares pero, sin embargo, la diferencia, la gran diferencia, está en su inteligencia emocional. 

Es paradigmático el caso del “directivo” que dirige su equipo únicamente a través de correos electrónicos, y es incapaz de escuchar a sus colaboradores, de comunicarse.

En fin, el futuro no es de las organizaciones que sólo se rodean de gente brillante académicamente sino de aquellas que identifican y desarrollan a personas que, además, se esfuerzan por ser mejores personas.

Planificar es fácil.

En una de mis últimas entradas comentaba que, en este tiempo, muchas organizaciones inician sus procesos de definición y planificación de los objetivos del próximo año.

Observo que, en los últimos años, estos procesos se han estructurado en exceso hasta rozar la rigidez.

Considero que ello no es sano para la vida de las empresas porque una excesiva burocratización puede transformar fácilmente estos procesos (de tanta importancia para el desarrollo de la organización) en una rutina en la que cada colaborador, cada equipo, se limita a cumplir, sólo a cumplir: a rellenar, cuanto antes, el correspondiente formulario, de la forma más somera posible, “para así liberarme y que me dejen trabajar tranquilo…”.

Un plan elaborado así es completamente inútil, no supondrá ninguna guía de acción y, todavía peor, inducirá a decisiones equivocadas.

Por tanto, es crucial que cualquiera que sea la metodología de planificación que se use, se consideren momentos para discutir y analizar nuevas ideas.

Crear espacios que favorezcan la creatividad, en los que cada una de las personas que colaboran con la organización puedan participar efectivamente. 

Aprovechar el enorme potencial que suele existir en cada uno de nuestros colaboradores.

Planificar es fácil, lo difícil es integrar en este proceso un número suficiente de ideas interesantes y que sean factibles.

Cuanto mayor sea el número de ideas, mayores serán las posibilidades de elección y mejor será el plan.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir deben impulsar la creatividad en sus organizaciones a través de buenas prácticas como, por ejemplo, que cada colaborador, cada equipo, tengan libertad para elegir cómo lograr sus objetivos. 

Es decir, promover y respetar un ámbito en que se pueda ejercitar la propia iniciativa y creatividad teniendo claro qué ( el objetivo) y dentro del marco de referencia que son los valores y las políticas de la empresa.

Esta libertad facilita el ejercicio permanente de la creatividad. 
Cuanto más se nos permita ejercitarla, más creativos seremos.

Si durante todo el año se trabaja así, cuando llegue el momento de planificar, de concretar los objetivos y desarrollar los planes del próximo año, es muy probable que contemos con muchas y buenas ideas. 

Y, como siempre, gracias a nuestra gente.

Septiembre.

En septiembre recuperamos la vida ordinaria. 

Durante el verano, ¡claro que sí!, habremos aprovechado para dedicar más atención a la familia, descansar, pensar y así renovar nuestras energías. 

Dicen que es en septiembre cuando los gimnasios y las academias de idiomas hacen su agosto… Es más que un juego de palabras, es tan cierto como la vida misma. Tienen listas de espera. Mucha gente ha vuelto con el buen propósito de llevar una vida más sana, y de aprender inglés…  o alemán, que es el idioma que ahora está de moda. 

También es el momento que muchas organizaciones aprovechan para iniciar sus procesos de definición y planificación de los objetivos del próximo año. 

Dependiendo de la empresa, estos procesos suelen ser estructurados o informales. Da igual. Como decía la señora Eustasia “hijo, gato blanco o gato negro, qué importa si caza ratones…”

En cualquier modalidad, esta actividad puede ser de gran valor para la organización ya que nos da la oportunidad de que todos los colaboradores se comprometan a través de su participación el proceso de definición.

Insisto en que para facilitar el compromiso de cada una de las personas del equipo es imprescindible que, a todas, se les dé la oportunidad de participar.

Las reuniones, preferentemente fuera de la oficina, de uno o varios días de duración, suelen ser una buena forma de enfocar este proceso.

Uno de los riesgos típico de este tipo de reuniones es no concretar nada. Acordar, por ejemplo, “mejorar nuestro clima laboral” y no determinar quién, cuándo, cómo… O “mejorar las relaciones con nuestros clientes”. Igual.

Otro riesgo es hacer abrumadoras listas de acciones. La claridad (y la simplicidad) es un valor, también en este tipo de procesos.

¿Y cómo sabremos si lo hemos hecho bien, si valió la pena el tiempo y el dinero gastado? 

Fácil, muy fácil. 

Si finalizado el proceso de definición  preguntamos, al azar, a tres personas de la organización sobre cuáles son las prioridades para el siguiente año, y sus respuestas son similares, quiere decir que valió la pena el esfuerzo.

Tan recomendable como realizar este ejercicio con nuestro equipo, es hacerlo a nivel personal. 

Es una buena práctica, desde ahora, comenzar a concretar cuáles son los cuatro o cinco asuntos en los que nos vamos a enfocar durante el año 2014. 

Si desde este momento comenzamos a pensar en ello, e iniciamos el próximo año con claridad sobre cuáles son nuestros asuntos prioritarios, periódicamente, podremos revisar los avances. 

Una manera sencilla y práctica de mejorar, de aprovechar el tiempo, de vivir mejor.

¿Bonus o… "malus"?

La coherencia es un valor muy considerado en las personas y en las organizaciones. Que no existan grandes contradicciones entre lo que se dice y lo que se hace. 

Desde hace décadas es bastante común que las organizaciones publiquen declaraciones de principios en las que se afirma que la persona es lo primero, lo más importante, su razón de ser, su recurso más valioso, su mejor ventaja competitiva, bla, bla, bla…

Pero, como decía la señora Eustasía “hijo, del dicho al hecho va un buen trecho”, y a la hora de la verdad, en ocasiones, estas pomposas declaraciones o no se concretan y se quedan en un simple ejercicio de poesía barata o, peor aún, se concretan pero al contrario de lo que con tanta parafernalia se declara...

Actualmente, en las organizaciones, hay personas que están sufriendo las enfermedades de nuestro tiempo como el estrés, la angustia y la depresión. 

A mí, me conmueve escuchar los casos de personas que trabajan en empresas que presumen de su “humanismo” pero que, cuando detectan que alguno de sus colaboradores enfrenta un problema de salud, una crisis personal, los despiden…

Si bien las enfermedades de nuestro tiempo no tienen como causa única y exclusiva a la empresa de quien las padece, sin embargo, la excesiva dedicación que se exige a las personas con respecto a su trabajo, es una de sus principales causas.

Por ello, quien tiene la responsabilidad de dirigir debe preocuparse y ocuparse de aspectos tan fundamentales y tan específicos como el respeto a la jornada de trabajo, las comunicaciones en la empresa, las cargas de trabajo, los sistemas de compensación…; sobre todo, los de compensación variable, los famosos bonos que, después de considerar su impacto en la vida de muchas personas, deberían llamarse “malus” en vez de “bonus”… 

No es un chiste fácil, hablo y escribo desde mi experiencia. 

He visto como muchas personas han perdido su salud, su familia, su matrimonio, su vida… por lograr un dinero adicional. 

Y no seré yo quien responsabilice a la empresa o a su sistema de compensaciones, de los problemas de su gente. 

No, las personas somos libres: siempre. 

Pero la empresa si debe ser “personalmente responsable”, especialmente cuidadosa, a la hora de definir qué objetivos, qué conductas, qué resultados se premian.

Trabajo en equipo: toma de decisiones.

Cada vez es más común que muchas decisiones se tomen en equipo o, al menos, que quien tiene la responsabilidad final escuche a sus colaboradores antes de decidir.

Es muy recomendable que, si va a participar en la discusión de un tema, antes, se informe y lo entienda bien.

Mientras esto no ocurra es mejor optar por un papel secundario, si no podría cometer, al menos, estos dos errores.

El primero es que si participa activamente en la discusión de un tema sin antes haberlo preparado, es muy probable que entorpezca el trabajo del equipo en su búsqueda de la mejor decisión.

El segundo error es que, al participar en el debate con opiniones de escaso fundamento, usted no está haciendo un buen trabajo para su empresa, está siendo desleal con sus compañeros, les está haciendo perder el tiempo y, si este tipo de actitudes son frecuentes, más temprano que tarde, todos (jefes, compañeros, subordinados…) se percatarán de ello.

Tan grave como los errores anteriores sería no decir, oportunamente, algo que usted sabe que, con seguridad, sería una aportación valiosa para tomar una buena decisión.

Si tiene la responsabilidad de dirigir, escuche a sus dirigidos, dedíqueles tiempo, para así mejor comprender sus planteamientos.

Quizá una de las cosas que más valora y agradece un colaborador es sentirse escuchado por su jefe.

Ya sé que no tiene tiempo… Quien tiene la responsabilidad de dirigir debe esforzarse, especialmente, por aprovechar mejor su tiempo para, así, poder estar más cerca de sus colaboradores y de sus clientes.