@MendozayDiaz

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lunes, 3 de marzo de 2014

¿Por qué han desaparecido las Cajas de Ahorros?

La semana pasada tuve una interesante charla sobre este asunto con simpatizantes y afiliados de Unión Progreso y Democracia de León. 

A continuación, les comparto una síntesis de algunos de los puntos sobre los que dialogamos:

Las cajas de ahorros más antiguas se crearon hace unos trescientos años como instituciones sin ánimo de lucro, cercanas a las personas y con una clara función y responsabilidad social. Supusieron una fuerte competencia para los bancos ya que controlaron más del 50% del mercado: durante muchos años no hubo ningún banco que fuera líder en ninguna provincia.

Se vieron afectadas por los cambios impulsados por los ideólogos de la desregularización que, en Estados Unidos, lograron la derogación de la ley Glass-Steagall que desde 1930 a 1999 separó las actividades de la banca comercial y de la banca de inversiones, y limitaba su ámbito territorial de actuación.

En España este cambio internacional de regulación coincidió con el desarrollo normativo de las Comunidades Autónomas y, a la flexibilización de su estatus jurídico, se añadió la politización de sus órganos de gobierno.

A diferencia de otras crisis sufridas por el sistema financiero español, en la del 2007, la reacción fue demasiado lenta, entre otras razones, por la resistencia de las Comunidades Autónomas y por la falta de coordinación con el Banco de España.

A partir del 2010 se inicia un proceso acelerado de “transformación” con graves errores como la salida a Bolsa de entidades en estado de insolvencia, una maraña de artificios legales y contables y, siempre, un déficit de información clara a inversores, depositantes y ciudadanos.

Como consecuencia de las reclamaciones de miles de damnificados hemos ido conociendo escandalosos casos de nepotismo en las contrataciones de personas, bienes y servicios que, aun siendo legales, repugnan a los principios éticos de la mayoría de los ciudadanos.

Cuesta creer que nadie se diera cuenta de lo que estaba sucediendo y uno se pregunta por qué nadie protestaba o pedía cuentas... salvo que los responsables de hacerlo estuvieran logrando algo a cambio. Para muestra, por ejemplo, la lectura de los correos de Blesa es muy ilustrativa.

En fin, de las primeras pérdidas oficiales de 15.000 millones de euros (si uno lo intenta pasar a pesetas sufre el riesgo de desmayarse) pasamos a los 150.000 millones de euros de un año después... una desviación irracional, escandalosa. Y uno se pregunta, también, dónde estaban las autoridades responsables, por qué no tomaron medidas concretas más allá de las "advertencias", teniendo en cuenta la gravedad de los hechos y que la Ley de Disciplina e Intervención de las Entidades de Crédito, de 1988, hubiera permitido, por ejemplo, al Banco de España, intervenir, sancionar e incluso actuar sobre los órganos de gobierno de las cajas de ahorros.

El endeudamiento provocado por este expolio hipoteca nuestro futuro y el de varias generaciones de españoles, por muchos años. Y tanta fusión y concentración, en mi opinión, supone una situación próxima al oligopolio, y un mayor riesgo sistémico. En fin, el tiempo dirá.

Quizá una de las consecuencias más injustas de la desaparición de las cajas sea el impacto negativo -desatención, incluso riesgo de exclusión del sistema bancario- que va a tener en los ciudadanos de las zonas rurales, en los pequeños empresarios, sobre todo en Castilla y León.

La común -e interesada- posición de los políticos de los grandes partidos es que las cajas de ahorros no han desparecido sino que se han transformado… Suma y sigue con la perversión del lenguaje. Las cajas de ahorros no tenían accionistas, no repartían dividendo, y sus beneficios (miles de millones de euros) se invertían en interés social de la comunidad a la que servían.

Me cuesta creer que los dueños de los actuales bancos en que se han “transformado” las cajas de ahorros vayan a ser igual de generosos.

Además, las Administraciones Públicas no están (y no lo van a estar durante un largo tiempo) en condiciones de llenar el vacío que deja la Obra Social de las Cajas de Ahorros que invertía miles de millones de euros en actividades asistenciales, educativas, deportivas, etc.


Por último, aspectos positivos de estos sucesos. La verdad es que cuesta… Uno sería que, ahora, la supervisión sobre los bancos vuelve a ser única; y, dos, que estos acontecimientos están sirviendo para movilizar a muchos ciudadanos contra la desvergüenza de algunos políticos, contra su impunidad, y a favor de superar el déficit democrático que padece nuestra sociedad.

Sin duda que con otra política es posible otro futuro, un mejor futuro.

Publicado el día 7 de marzo del 2014, en Diario de León ( http://www.diariodeleon.es/noticias/opinion/por-han-desaparecido-cajas-ahorros_872762.html ).

jueves, 27 de febrero de 2014

Trabajar en equipo.

En tiempos difíciles, quizá más que nunca, el trabajo en equipo es más necesario, que se unan los esfuerzos en una misma dirección.

Es cierto que el trabajo en equipo es socialmente valorado pero, en muchas organizaciones, seguimos observando los tradicionales "feudos", áreas en las que cada directivo hace de su capa un sayo...

Trabajar, efectivamente, en equipo es una ventaja competitiva de las auténticas. De aquí la importancia de analizar por qué no se hace.

La realidad muestra que trabajar en equipo -como la mayoría de las buenas prácticas- requiere esfuerzo. Y exige cambios (mejoras) a nivel de las personas y de las organizaciones.

Implica cooperar, compartir información y tomar decisiones en conjunto. Sin embargo, muchos directivos han sido y son educados en la especialización, en el brillo exclusivamente personal y en el convencimiento de que sólo compitiendo se lograrán los mejores resultados.

El trabajo en equipo requiere, por un lado, diferenciación entre sus miembros y, por otro, integración, unidad de acción.

Los sistemas y estructuras de la organización pueden reforzar las tendencias individualistas o pueden favorecer el trabajo en equipo. Los equipos multidisciplinares y una política de compensaciones que favorezcan la cooperación son herramientas probadas.

Y no basta con asistir a un seminario o a unas charlitas. Se requiere de un plan de mejora, concreto, de las personas y de las organizaciones. Comenzando por quienes tienen la responsabilidad de dirigir.

Como decía la señora Eustasia, "hijo, no lo olvides, un gran poder conlleva una gran responsabilidad...Lo ha dicho Spiderman".

domingo, 23 de febrero de 2014

Coloquio en el Instituto de Empresa y Humanismo de la UNAV.

El viernes 21 de febrero tuve un coloquio, en Pamplona, con los alumnos del Máster en Gobierno y Cultura de las Organizaciones del Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra. 


Hablamos de la dirección de personas en las organizaciones y de cómo lograr que los directivos se responsabilicen en el proceso de convertir a sus empleados en colaboradores.

Feliz domingo.

jueves, 13 de febrero de 2014

Cultura de servicio.

Indudablemente, España está viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas, y esta vez nos enfrentamos con una verdadera crisis estructural, no coyuntural.

Las cosas no volverán a ser nunca más como antes ya que el trabajo será un bien escaso, los consumidores estarán más informados y formados, serán cada vez más exigentes -implacables si nos equivocamos-  y muy, muy difíciles de fidelizar.

Los empresarios deberían recordar que el coste de mantenimiento de un cliente es notablemente inferior al coste de captación de un nuevo cliente y que, este último, es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

Hablar de recuperación a estas alturas puede ser utópico si no nos replanteamos nuestro usos y costumbres. Con lo cual ¿por qué no hacer las cosas bien a la primera? ¿por qué no crear en nuestra organización una cultura de servicio que permita intentar fidelizar a nuestros clientes?

Esto significa contar con colaboradores con actitudes positivas, con ganas, con sentido de la responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar al cliente el servicio que queremos.

domingo, 9 de febrero de 2014

Más allá del "copiar y pegar"...

Quien tiene la responsabilidad de dirigir debe ser capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema.

Debe fomentar la creatividad: la suya y la de sus colaboradores. Generalmente los directivos suelen ser demasiado lógicos y matemáticos ("cuadriculados") ... Favorecer la creatividad supone un impulso a mejorar en forma continua.

Un directivo debe ser realista, delimitar lo ideal de lo factible. Trabajar en base a prioridades, distinguiendo lo importante de lo urgente.

Muy relevante: un directivo debe aprender a delegar, a otorgar autonomía  (y a respetarla...).

Construir y comunicar una visión de largo plazo. No perderla de vista en el día a día, procurar ser coherente: liderazgo basado en principios.

Un buen directivo es independiente en su acción porque se esfuerza en adquirir buenos hábitos de trabajo. La automotivación suele ir de la mano con la responsabilidad.

Cuando una persona logra un cierto grado de autonomía, y no requiere tanta supervisión, está contribuyendo a mejorar los resultados de su organización que podrá enfocar sus recursos en otra persona con más necesidades de refuerzo.

Por último, es necesario avanzar en fortalecer las relaciones de colaboración. 

Que varias personas se integren y trabajen, con armonía, con un mismo fin y objetivos. Esto se premia con sinergias en casi todos los procesos de gestión y de servicio. Se gana en rapidez en el aprendizaje, en homologar criterios de trabajo, y en la coordinación de todas las áreas de la organización. 

En fin, se genera una cultura de servicio y de trabajo en equipo. Una de las ventajas competitivas y comparativas más difíciles de "copiar y pegar".


Y, como siempre, hay mucho más... Pero el camino de una auténtica mejora va por este rumbo.

miércoles, 5 de febrero de 2014

Mi jefe es un buen jefe.

Un buen jefe es como un buscador de tesoros pues tiene la responsabilidad de descubrir las buenas prácticas de sus colaboradores, y de comunicarlas a las demás personas del equipo.

Un buen jefe es un formador y un educador, que conduce y guía a su equipo hacia el objetivo definido.

Un buen jefe tiene que ser un formador de personas, siempre preocupado de su gente. El ejemplo personal es fundamental. Ahí está la diferencia entre los administradores y los líderes; y un buen jefe tiene que reunir ambas cualidades.


Cada día más, las empresas se están preocupando de buscar personas que sean íntegras. Antes únicamente se le daba importancia a las personas a quienes les gustaba trabajar muchas horas, ahora se busca a quien se esfuerza por equilibrar familia y trabajo porque se ha demostrado que, a la larga, su éxito es el único sostenible en el tiempo.

Un buen jefe es aquel que ha tenido experiencia en obedecer porque así se facilita aprender a mandar y a ejercer la autoridad. 

Un buen jefe es el que tiene la capacidad de acercarse a sus colaboradores y escuchar sus ideas e inquietudes. 

Un buen jefe es quien es auténtico y no copia ni poses ni modelos ajenos, quien acepta su propia historia.

Un buen jefe es el que se esfuerza por ser recto, el que tiene honor y lo cuida. 

Quien tiene una sana relación con su familia y amigos porque esto, siempre, repercute en su trabajo.