Confiar en las personas con quienes trabajamos.

En los tiempos que corren preguntarse si muchos protagonistas de la economía y de la política actúan sin principios ni valores, sin normas éticas y morales, puede parecer una estupidez… Su ausencia, en muchas ocasiones, es demasiado evidente. 

Toda organización debiera contar con una declaración de sus principios y valores, expresada con tal claridad que no fuera necesaria ningún tipo de interpretación.

Para definir el rumbo de una organización es preciso distinguir lo pasajero y efímero de lo perdurable y trascendente.

Por ello es preciso sustentar el desarrollo en bases sólidas. 

El compromiso en torno a esos principios y valores resulta crucial si queremos disfrutar de una cultura sólida que es mucho más que palabrería barata en forma de frases ingeniosas y grandilocuentes que, a veces, se obliga a los colaboradores a repetir como papagayos.

Utilizar los principios y valores como guía de nuestro trabajo supone un desarrollo tanto para la organización como para las personas. 

En tiempos de crisis, nos ayudan a superarlas y a aprender, a fortalecernos en la adversidad. 

Sin valores asentados, sin culturas solventes, se puede subsistir. Pero, a la menor crisis, vamos a salir debilitados, desgastados, empobrecidos…

Uno de estos principios y valores es la confianza en las personas con quienes trabajamos.

Y se suele concretar en la delegación.

Delegación y control son palabras afines y complementarias.

La delegación es fácil de entender pero difícil de practicar. 

Algunos consideran que si delegan pierden estatus y poder…Otros no delegan porque desconfían de los demás. 

De la verdadera delegación nace el compromiso, la motivación y las mejores prácticas en dirección de personas. 

Lo importante no es el cuánto sino el cómo. A mejor delegación, más responsabilidad y mejor servicio al cliente. 

Quienes saben delegar tienen más tiempo para pensar en los próximos pasos de la organización, en la estrategia. A veces, quienes más se quejan de no tener tiempo para pensar son quienes no quieren o no saben delegar. No confían en sus colaboradores.

En un entorno cambiante, de cuestionamiento de modelos, es el mejor momento para conocer y fomentar las ventajas competitivas implícitas en la participación, en la responsabilidad, y, sobre todo, en la confianza en las personas con quienes trabajamos.

Compartir el poder.

Las nuevas tecnologías y la globalización exigen mejoras en los tiempos de respuesta a nuestros clientes. 

Hace diez años, un plazo de una semana para enviar un presupuesto era razonable; hoy es una burla.

Hay dirigentes que no toman decisiones: piden opiniones, escuchan…y se paralizan. 

Esto se suele dar en organizaciones con una tradición de centralización del poder, donde la iniciativa y la colaboración son escasas. 

Hay gente que se paraliza hasta que lleguen las órdenes.

La clave para mejorar esa situación está en compartir poder de decisión con los colaboradores.

No se trata de delegar todo. Se busca que el colaborador tenga el suficiente poder de decisión para hacer bien su trabajo sin estar sobrecargado con responsabilidades que no le corresponden. Éste es el equilibrio a lograr.

Si se comparte poder sobre aspectos que no tienen que ver con su trabajo, o lo delegamos en personas que no son merecedoras de tal delegación podemos causar daños a nuestra organización. Existe el abuso de poder.

El poder no se debe delegar a cualquiera. La decisión de a quién delegar depende de su posición en la organización y de sus cualidades personales. 

Especialmente importante es conocer su compromiso con la verdad, garantía de que el poder se ejercerá de manera constructiva.

Compartir el poder es un elemento a considerar en la mejora de nuestra organización.

Hablando se entiende la gente.

Hace tiempo que la penúltima revolución tecnológica, la de las tecnologías de la información, nos está lanzando un mensaje al que parecemos estar haciendo oídos sordos. 

La mecanización ha marcado un camino de no retorno: que las máquinas hagan de máquinas para que las personas empecemos a ejercer de personas.

Dicen algunos que internet puede acabar con las relaciones interpersonales. No sé. De momento, gracias al correo electrónico, se están volviendo a escribir cartas. 

Las cartas son mejores que el teléfono en algunos aspectos: normalmente están más y mejor pensadas, se leen cuando conviene o interesa, son más profundas, van al tema y permiten relecturas que son como conversaciones repetidas con matices diferentes al son de cada nueva revisión.

El teléfono gana en inmediatez y agilidad, goza de la frescura de la palabra hablada, de los colores de la voz y el tono. 

¿Y la imagen? También está resuelto por las mencionadas tecnologías de la información: basta con tener un ordenador con cámara y ya estás en videoconferencia con tu interlocutor, o sea, ves con quien hablas. Todo resuelto.

¿Todo? ¿Y el calor? ¿Y el ambiente, el clima laboral, los latidos del corazón, el pulso del día a día, las sonrisas necesarias, la pasión por el trabajo? 

Esa parece ser la función que el mundo moderno deja para los buenos directivos, la de hacer que las personas se conozcan, se ayuden, colaboren y trabajen en equipo. En equipos cuyos integrantes están y estarán separados por cientos de miles de kilómetros aunque puedan estar virtualmente juntos.

Con este panorama necesitamos personas dispuestas a ayudar a otras personas a llenar de contenido su trabajo, a entender la utilidad y finalidad de su labor, a colaborar con los demás y a sumar esfuerzos.

El liderazgo no se asume, se consigue. Se lo exigen al directivo sus propios colaboradores. 

Claro que, para ello, es necesario que el directivo forme parte natural del grupo humano que dirige, sea uno más... Uno más que orienta, orienta y orienta...En realidad, un directivo no debería hacer otra cosa que pasarse el día hablando con sus colaboradores. 

¿Qué la organización es muy grande? Pues tendrá que viajar mucho y beber mucha agua, porque la necesitará para seguir hablando, orientando. 

Sólo así podrá tomar el pulso al día a día del entorno que dirige y adelantarse al cambio. El futuro no está, se hace. Y lo hacemos las personas.

Aunque suene a tópico, los colaboradores son la inversión más valiosa de la organización. 

Son los únicos cuyo techo en valor añadido es, cuando menos, desconocido; claro que también son los más costosos, los más delicados y los más difíciles de rentabilizar... porque hay que hablar con ellos. 

Y algunos directivos están tan preocupados por mandar y tienen tan poca competencia que se han olvidado de hablar, de dirigir a sus colaboradores.

Las tecnologías de la información nos están abriendo de par en par el mundo de las comunicaciones, nos están llevando a situaciones técnicamente ilimitadas; pero no nos ofrecen más que el soporte. 

La comunicación en sí queda en nuestra mano. 

Y hasta que no se demuestre lo contrario, como decía la señora Eustasia ( http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/la-senora-eustasia.html), hablando se entiende la gente...

La clave de un buen servicio.

Las organizaciones están siendo obligadas a enfocar sus esfuerzos en mejorar su servicio.

En un mercado donde los productos se estandarizan cada vez con mayor precisión, un servicio de calidad es la mejor ventaja competitiva.

Muchas organizaciones tienen una visión muy parcial del servicio y creen que es suficiente con ofrecer un café, contestar el teléfono con frases enlatadas o llenar las paredes de sus oficinas con declaraciones grandilocuentes.

Los colaboradores son la clave a la hora de prestar un buen servicio. 

La mayoría de la gente no tiene una orientación natural al servicio, es necesario formarla. Y eso implica tiempo y dinero; y paciencia porque, a veces, no se traduce en resultados inmediatos.

El servicio está presente en todos los procesos de la empresa. Por tanto, todos los colaboradores deben formarse en el servicio. Especialmente los directivos. Es inútil tratar de desarrollar un sistema de servicio al cliente sin el especial compromiso de quienes dirigen la organización. 

La manera en la que los empleados son tratados por sus superiores anticipa el servicio que ellos ofrecerán a los clientes.

Campañas de imagen.

La imagen corporativa ha pasado a ser un tema de millones de euros para muchas organizaciones. Cada vez son más frecuentes los grandes despliegues publicitarios. 

La cuestión clave es: ¿está la organización preparada para cumplir con las promesas desarrolladas por creativos y publicistas?

La organización tiene que cumplir con las expectativas generadas por la campaña de imagen. Si, por ejemplo, decimos que nos distinguimos por la amabilidad, debemos traducirlo en acciones concretas de nuestros colaboradores: ¿todos sonriendo? ¿resolver con diligencia los problemas de los clientes? ¿responder el teléfono antes del tercer timbrazo...?

Concretar es fundamental para poder lograr uno de los aspectos más complejos: lograr el compromiso de todos, que quieran lo que la organización quiere, cómo y cuándo lo quiere. 

Lograrlo, requiere un trabajo intenso que exige mejoras en la cultura de trabajo, en los estilos de dirigir.

Emprender una campaña de imagen con una promesa que la organización no está preparada para ofrecerla es un desprestigio, una pérdida de tiempo, dinero y credibilidad.

El interés del cliente.

Muchas organizaciones se esfuerzan por lograr que quienes atienden clientes sonrían más, sean más amables, ojalá encantadores. Para ello desarrollan cursos de formación, sistemas de incentivos, de evaluación del desempeño, etc. 

Sin embargo, si nos ponemos en el lugar del cliente, lo que busca son soluciones reales: que el avión despegue a la hora, que el médico atienda a tiempo, que el servicio técnico realmente repare el electrodoméstico, etc. 

La sonrisa de quienes nos atienden lo hace más grato pero no es lo principal. Desde la perspectiva del cliente, lo que interesa es que el servicio funcione y se cumpla con lo acordado.

Para que esto suceda se requiere contar con procesos efectivos y eficientes que hagan posible entregar el servicio, sea cual sea. Es necesario revisar la forma en que se están haciendo las cosas, desde la perspectiva del cliente. Analizar cuánto supone cada etapa, cuál es la coordinación entre las distintas actividades, qué podemos mejorar. 

Generalmente hay que partir por lo más básico: cómo se responden los teléfonos. A veces los teléfonos de "atención al cliente" siempre están ocupados...

Revisar los procesos significa pensar la organización desde una perspectiva horizontal, donde por una parte está el cliente y, por otra, el proveedor. Este planteamiento todavía rompe muchos paradigmas. Muchas organizaciones mantienen un sistema vertical, por áreas o departamentos. Sin embargo, al cliente no le interesan los problemas internos de la empresa sino el resultado final y ese sólo es posible si existe una buena coordinación interna.

Por lo tanto, incentivar sonrisas es sólo recomendable cuando contamos con las herramientas efectivas para un buen servicio y no como sustituto de éste.