La plaga del estrés.

La guerra al estrés no sólo no ha sido abandonada sino que se está viendo impulsada con más vigor que nunca. Y con nuevas armas. 

Si antes primaban las soluciones de grupo como los cursos de empresa, concebidos para que unos cuantos directivos aprendieran a controlar su ansiedad, hoy se combate ese mal con un enfoque más ambicioso. Se trata de actuar sobre el conjunto de la organización para mejorar el clima laboral.

¿Por qué este cambio de enfoque? Básicamente, porque en la sociedad actual, con organizaciones más cambiantes e inestables, el estrés se propaga como una plaga.

Una plaga que las organizaciones, responsables en buena parte de este mal, no pueden combatir fácilmente. El estrés, que en las cadenas de montaje o en las grandes oficinas repletas de centenares de amanuenses producía, a lo más, un elevado nivel de ausentismo, hoy, atenta, sobre todo en las empresas de servicio, contra la esencia de estas organizaciones: contra la calidad de su servicio. Y, como consecuencia de ello, se reduce la competitividad y la productividad.

Este mal se ha extendido en la misma media en que las empresas se han ido poblando de puestos y funciones crecientemente sofisticadas. Ya no sólo afecta a las personas que tienen la responsabilidad de dirigir sino también a todos, a los operarios, muy castigados por los procesos de ajustes y reajustes a causa del cambio tecnológico y a la deslocalización.

Durante años se pensó que el estrés se podía combatir adecuadamente de modo individual, o en pequeños grupos, pero ésa es una medida insuficiente ya que limitarse sólo a intentar entrenar a algunas personas para que sepan controlar su tensión y su ansiedad es un sistema caro y, en muchos casos, poco eficaz.

Las técnicas de autocontrol o relajamiento, además de que no solucionan la raíz del problema que es una organización deficiente, un directivo insufrible, un trabajo mal planificado o unas pésimas relaciones laborales, acaban por olvidarse al cabo de unos pocos meses.

Las buenas prácticas aconsejan, además, el desarrollo de acciones sobre otros presupuestos.

Se trata de analizar y, posteriormente, modificar en sentido positivo, la organización y las relaciones que originan una multiplicación de situaciones de estrés negativo entre los colaboradores de una empresa.

La palabra clave es clima laboral. 

A partir del estudio de las deficiencias, se busca crear ese clima laboral que reduzca la tensión y estimule la satisfacción. 

Es relevante la creación de una cultura de empresa con la que los colaboradores se puedan identificar y que genere un cierto nivel de seguridad psicológica. Otros aspectos a trabajar son la fluidez de la comunicación entre las personas, la estructura de la organización, el nivel de satisfacción que produce una tarea y, por supuesto, que las personas estén asignadas a posiciones de acuerdo a sus cualidades y formación.

Finalmente, la búsqueda de este clima laboral parece urgente por varias razones.

Por un lado porque la nueva forma de organización del trabajo y de las empresas (externalizaciones, trabajo temporal, movilidad, competencia interna, cambio continuo de objetivos y funciones, flexibilidad…) es una fuente inagotable de situaciones que generan estrés.

Por otro, porque las organizaciones, en un escenario en el que los servicios desempeñan un papel cada vez más protagonista, necesitan encontrar vías que reduzcan la tensión y la ansiedad de sus colaboradores.

No olvidemos que el capital básico de una empresa, y especialmente de una empresa de servicios, es su gente.

Como decía la señora Eustasia, “hijo, no te olvides de lo que decía Serrat (http://mendozaydiaz.blogspot.com.es/2013/03/detras-esta-la-gente.html): detrás está la gente..."

La confianza en las organizaciones es como el amor en la pareja.

Si una organización quiere desarrollarse, la confianza tiene que ser algo más que un tema de conversación, tiene que ser el centro de todas sus actividades.

Las organizaciones no pueden convertirse en junglas en las que sólo sobreviven los más fuertes, en las que diariamente hay que vivir preparado para la batalla.

De la misma manera que una gran confianza reduce los conflictos entre los colaboradores, aumenta la productividad y estimula el crecimiento, unos bajos niveles de confianza afectan negativamente a las relaciones, impiden la innovación y entorpecen el proceso de toma de decisiones.

Los colaboradores de las organizaciones en las que hay un bajo nivel de confianza trabajan normalmente en condiciones de mucho estrés, dedican una buena parte de su tiempo a cubrirse las espaldas, justificando decisiones del pasado y realizando cazas de brujas o buscando cabezas de turco cuando algo no funciona.

Esto les impide centrarse en el trabajo, y hace imposible que haya un intercambio de ideas que dé como resultado soluciones innovadoras.

La constante necesidad de probar el valor personal fomenta los arreglos provisionales para salir del paso, en lugar de las soluciones duraderas.

La confianza en las organizaciones es como el amor en la pareja, une a las personas y las hace más fuertes y eficientes.

La confianza en una relación aumenta la seguridad y reduce las inhibiciones y la cerrazón defensiva. Permite ser uno mismo y defender las opiniones personales sin preocuparse por el rechazo. 

Cuando se vive la confianza en cualquier relación, la convivencia siempre es mejor.

"Bilingües..."

Con un templado sentido del humor, Tomás de Aquino llama "bilingües" a los que hablan con dos lenguas, utilizando una cuando están en presencia, y la otra... en ausencia.

Esta forma de actuar es un rasgo característico de la doblez de ciertas personas que emplean palabras distintas para referirse a otras personas, según estén -o no- cara a cara.

Recuerdo que en Chile -con expresión benevolente- se llama "pelambre" a la susurración, a la murmuración, e incluso a la calumnia.

Pelar, curiosamente, significa despellejar, arrancar la piel: un deporte de práctica usual.

La doblez es despreciada y despreciable; pero el ser humano la tiene en la punta de la lengua. Dicen que Agustín de Hipona mandó escribir en su comedor la siguiente frase: "No como con antropófagos". Consultado por esta extravagante inscripción, habría explicado que no le gustaba comer junto a los que, comiendo, con su lengua se comían a los ausentes...

“Si no puedes hablar bien de alguien, cállate”, aconsejaba un sabio. Si se siguiera su consejo, los hombres seríamos mejores. Pero hay gente que imagina que, rebajando a los demás, se eleva a sí misma, en la estúpida creencia que denunciando un defecto ajeno, el que lo hace, se apropia de la cualidad contraria o, al menos, declara no tenerlo. La realidad demuestra lo opuesto: quien no actúa con rectitud de intención supone lo mismo de los demás.

Es sano admirar a los políglotas, como insano hacerse eco de estos “bilingües”. Si nos les facilitáramos el oído o tuviéramos el coraje de pararles en seco, la plaga no proliferaría. ¡Qué buen servicio para mejorar la convivencia humana!”.

El orden si importa.

El colaborador que percibe con claridad la justa distribución de objetivos está en condiciones de interpretar el poder como un servicio, y en la medida en que quien tiene la responsabilidad de dirigir se esfuerza por hacerse cargo de lo que a él le pasa, le pone en una mejor disposición de sintonizar con lo que desean su clientes.

La propia posición en la cadena de valor se interpreta entonces como un elemento integrante de un equipo: un colaborador sólo se sentirá inclinado a ver a sus clientes como participantes en la propia empresa si él mismo es realmente considerado como persona.

Cuando el liderazgo es ejercitado de este modo, el cliente interno está en condiciones de aportar toda su creatividad, y trasladar esa visión de conjunto a las necesidades de los clientes externos.

Sólo así es exigible una constancia que tiene su trasunto en la perseverancia de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y su consecuencia en la fidelización de los clientes.

No hay que perder de vista que una obligación del directivo respecto a sus clientes internos no es satisfacer las necesidades explícitas, sino las implícitas, sus expectativas.

Eso, claro está, siempre que se quiera que los propios colaboradores lleguen a ser capaces de sorprender a los clientes externos.

En fin, si queremos ser coherentes no podemos centrar exclusivamente el discurso de la empatía en las cualidades emotivas del líder. Se impone trasladarlo, también, rigurosamente, a los clientes: internos y externos.

Además por este orden, porque colaboradores satisfechos generan clientes satisfechos.

Orientación hacia las personas.

El círculo virtuoso en la vida de cualquier organización arranca de la satisfacción del llamado "cliente interno": empleados satisfechos, clientes satisfechos, accionistas satisfechos.

Se trata de un planteamiento integrador y tendencial, algo que nunca se logra por completo, pero de lo cual se puede estar más cerca o más lejos.

Ahora bien, describir en qué puede consistir la satisfacción de un ser humano es tan complejo como averiguar qué nos hace felices.

Estar satisfecho, sentirse a gusto, ser feliz, son expresiones que apuntan hacia una especie de sistema abierto que no tiene un único punto de equilibrio y cuyos componentes son suceptibles de mejora o empeoramiento.

Primero buscamos seguridades: evitamos las situaciones que nos producen miedo. Pero también nos mueve el deseo de ser estimados, reconocidos, tomados en serio. Y esos sentimientos, proyectados en la propia biografía -considerada en su pasado, presente y futuro- afloran en forma de búsqueda de poder, intensidad y plenitud.

En cualquier trabajo, necesitamos tener claramente definidos los objetivos, huimos del aburrimiento y deseamos ser protagonistas de nuestro propio futuro. Sólo así el logro de unas metas resulta gratificante y motiva a un empeño constante.

Lo más curioso de este complejo equilibrio es que resulta fácilmente armonizable con un verdadero liderazgo, y con las necesidades de los clientes externos.

El colaborador que ve reforzada su estima reconoce la auténtica capacidad de quien tiene la responsabilidad de dirigir, y es capaz, asimismo, de comprometerse con el servicio a los clientes.

El colaborador "seguro" se apoya en su líder y no tiene miedo a las sugerencias de mejora: reconocer sus errores y está abierto a aprender.

El tiempo es breve.

Como dicen los economistas el tiempo es un bien escaso. Quizá el más escaso de todos, y desde luego de los pocos que no se pueden comprar. El tiempo es breve.

El manejo efectivo del tiempo es un factor clave para que una persona viva una vida digna de tal nombre.

Una óptima gestión del tiempo aumenta la capacidad de hacer más cosas, y mejor.

Y, muy importante, disminuye tensiones innecesarias en la vorágine actual. Suele ocurrir que, en el dinamismo de nuestras vidas, tengamos una lista interminable de tareas y no sepamos por dónde empezar.

Interesarse por el buen uso del tiempo no es sólo una moda sino una necesidad.

Lo demuestra el mercado editorial, inundado de libros sobre el tema. Suelen ser obras de autoayuda y la gama es variada, algunas son serias y otras, en mi opinión, menos.

Os recomiendo “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” de Stephen Covey. Útil, práctico, interesante. Un clásico.

La delegación tiene una importancia esencial en el aprovechamiento del tiempo. Son muchos los directivos que se resisten a encargar tareas, proyectos, a sus colaboradores. Se parecen a un pulpo que, con sus tentáculos, intenta controlarlo todo.

Por supuesto que así no les alcanza -ni les alcanzará- el día porque quieren controlarlo todo.

Por tanto, delegar responsabilidades a personas capaces y bien formadas es una de las claves para que un jefe pueda dedicar su energía a otras actividades e incremente su capacidad de trabajo.

La pseudo delegación que sólo se limita a dar órdenes no es más que una forma encubierta de acaparar que rara vez da resultado.

Una auténtica delegación requiere planificar el proceso, elegir a la persona más competente (y no al amiguete), establecer etapas de acción medibles, facilitar información y apoyo, evaluar, y recompensar los resultados.

Finalmente, el equilibrio entre trabajo y vida es un factor decisivo para lograr ser una persona “altamente efectiva”.

La verdadera eficiencia se explica pos dos factores: el resultado y la actitud o medios que permiten tal resultado.

Pero de esto escribiré otro día porque, como decía la señora Eustasia, “hijo, siempre hay que dejar algo para la próxima vez”.

Construir nuestros sueños.

Nuestra economía, nuestra política, nuestra cultura, necesitan de empresarios con capacidad de innovación y perseverancia para generar nuevas oportunidades y caminos de desarrollo.

El empresario es quien, libremente, decide iniciar un camino, motivado por un fuerte deseo interno que le lleva a emprender.

Es empresario quien elige una opción. 

Hay tal cantidad de cosas en las que trabajar, tan abrumadoras las necesidades insatisfechas, tan fascinantes los desafíos por enfrentar que, aunque resulte obvio, hay que elegir qué hacer. 

Si se quiere emprender y lograr resultados se deben seleccionar objetivos específicos. 

Seleccionar es muy difícil y significa renunciar. A esta acción le es aplicable el principio de economía sobre costes de oportunidad: escojo lo uno y dejo lo otro. 

Es verdad que hay personas capaces de realizar varias actividades simultáneamente pero, a pesar de ello, lo recomendable es enfocarse.

Es importante elegir lo que yo deseo hacer y no lo que otros dicen que debo hacer. 

Por ello es muy importante saber identificar lo que a uno le interesa, lo que me motiva (“me mueve”). 

Si elegimos un proyecto que no nos llena, no disfrutaremos y, muy probablemente, sentiremos frustración. 

Identificar nuestra motivación, personal, supone un buen trabajo de introspección.

Tomada la decisión sobre qué hacer, nos encontramos ante otro interrogante: ¿seré capaz?.

Crear una empresa requiere de capacidad de trabajo, de esfuerzo. Nada significativo se logrará sin sacrificios, voluntad, constancia, fe. Y, aun contando con ellos, no es garantía de éxito.

El éxito no está en el resultado obtenido sino en el proceso. 

He tenido la suerte de escuchar las experiencias de buenos empresarios que dicen que lo enriquecedor está en la lucha por conseguir los objetivos propuestos. 

Que esforzándose por hacer lo que se quiere se viven experiencias muy formativas. 

En fin, éxito no sólo es el logro de un objetivo. También lo es la experiencia adquirida durante todo el proceso, mientras construimos nuestros sueños.

La confianza se construye día a día.

Cuando se analizan problemas familiares, ya sea entre marido y mujer, o entre padres e hijos, no es necesario esperar mucho para que la palabra confianza salga a la palestra como una condición clave para el éxito de la relación, o como causa fundamental de un fracaso.

Del mismo modo, cuando un equipo de trabajo, de fútbol o de cualquier actividad, en que el éxito depende de la coordinación y del compromiso de todos, trata de identificar las condiciones para lograr el ansiado objetivo, la confianza entre sus miembros aparece siempre entre los factores clave.

Para qué hablar del éxito en una relación de socios. En este caso la confianza es la primera condición.

La confianza también es necesaria entre las empresas cuando se hacen contratos o se emprenden proyectos en conjunto y, con mayor razón, cuando el contrato es para asociarse en una cooperación a medio o largo plazo.

Podemos decir que la confianza ocupa uno de los primeros lugares como condición clave para el éxito de cualquier relación que involucre personas.

No es por mera casualidad que tanto psicólogos, como estudiosos de la administración, directivos de organizaciones, etc., cuando de relaciones humanas se trata, recomienden fortalecer la confianza entre los miembros del equipo.

Sin embargo, la confianza es caprichosa. No llega sola, se toma su tiempo y es selectiva. Cuando se rompe cuesta mucho repararla y es difícil de obtener. Mientras más necesaria, es más esquiva.

Quizá la mejor forma de entenderla es buscar casos concretos de situaciones, grupos u organizaciones donde la confianza se da en abundancia, y tratar de identificar las condiciones en que ella se desarrolla. 

Muchas son necesarias, pero la que nunca falla y va siempre de la mano con ella es la verdad.

Confiamos en aquellas personas a quienes creemos.

Y para creer a alguien es necesario que ese alguien no mienta, y que no mienta nunca. Ni en lo grande ni en lo pequeño.
Un padre que mienta a su hijo, aunque crea que lo hace por su bien o que es algo sin importancia, no tendrá la confianza de ese hijo cuando más la necesite. Un alumno que mienta se ganará la desconfianza de sus profesores. Ni hablar del drama que representa para una pareja el que uno le mienta al otro. Lo mismo ocurre en los negocios y en las relaciones laborales donde ser una persona de confianza es una condición básica.

Necesitamos confiar en quienes nos rodean: en las autoridades, en los amigos, en los socios, en los padres, en los hijos, en los colaboradores, en los jefes, en los proveedores, en los clientes, etc. Y los demás necesitan confiar en nosotros.

La confianza se construye día a día, y es tarea de todos. Nadie puede prescindir de ella. Y la mejor recomendación para adquirirla es esforzarse por ser veraz, siempre.

¡Arriba ese ánimo!

Animar a los colaboradores no es tarea fácil, sobre todo, si quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas no se lo proponen. 

Es esencial ser capaces de crear el ambiente positivo necesario para que todos se sientan motivados y cumplan mejor con sus responsabilidades.

Algunas sugerencias.

Trátales dignamente y muestra por ellos un interés personal y profesional.

Tienen que saber que crees y confías en sus capacidades y en la realización de sus metas. 

De esta manera lograremos colaboradores, comprometidos personalmente, que no nos defraudarán.

Exígeles más que nadie.

El desarrollo de nuestra organización depende del rendimiento extraordinario de nuestros colaboradores. 

Y lo pueden conseguir si se les exige adecuadamente y se espera de ellos más que nadie. 

Diles que deben aportar, además de su creatividad e iniciativas, su corazón, dando lo mejor de sí mismos en su trabajo. 

La exigencia, a través de una constante evaluación constructiva que les haga saber dónde están sus puntos fuertes y débiles, les ayudará a ser los mejores en su ámbito, de lo que se sentirán orgullosos.

Dales la posibilidad de que se formen.

La mejor inversión en el futuro de nuestros colaboradores es formarles de manera continua. 

Hagamos de nuestra empresa una “learning organization” y lograremos no sólo incrementar la productividad y mejorar el ambiente de trabajo, sino también desarrollar la profesionalidad y facilitar la motivación de quienes trabajan con nosotros.

Comunícate continuamente con ellos.

Tus colaboradores deben estar enterados de la marcha de la empresa, de su estrategia y objetivos. 

Una comunicación fluida hará que todos se sientan involucrados y partícipes de los resultados y creará un entorno más armónico y productivo.

Recompénsales.

Reconoce públicamente y recompensa generosamente el trabajo bien hecho, las buenas ideas, los resultados excelentes y las fórmulas que nos ahorran dinero.

Todas estas sugerencias (y muchas otras más) facilitan la calidad de las relaciones, el desarrollo personal y un mejor ambiente de trabajo. 

Y, cuando la gente está contenta, siempre es más fácil que la organización alcance sus metas.

Educación.

Nuestra pobreza –miseria, incluso- es de ideas, de falta de profesores motivados y bien formados, comprometidos. 

Tenemos orientaciones pedagógicas equivocadas, métodos ineficaces, contradictorios y hasta contraproducentes.

El presupuesto siempre es insuficiente a la hora de hacer más de lo mismo.

Seguiremos así mientras no acabemos con la lucha estéril y letal para España, de conflictos de poder, de partidos, de sindicatos, de religiones, de ideologías que hay en nuestro sistema educativo y que no deja de atentar contra el presente y futuro de nuestra educación. 

Mientras tanto el mundo avanza.

La base del conocimiento se duplica cada cuatro años. Según estudios recientes, se estima que en el año 2020 lo hará cada 73 días…

La educación es la principal inversión, e incluso el mejor gasto de un país, pero bien hecha.

Nuestros ciudadanos, no sólo los que se encuentran en edad escolar, sino todos, deberían encontrar en la educación permanente una herramienta para adaptarse y aprovechar los nuevos y dinámicos procesos educativos y de negocios.

Se nos está advirtiendo, por las encuestas y los analistas, que está faltando la enseñanza de la ética, de la moralidad, de la cortesía, la urbanidad y las buenas costumbres. 

Los jóvenes, mayoritariamente, están solos, desorientados, apáticos, desmotivados: vacíos…Y, en parte, por la mala educación que estamos entregando entre todos.

Es indispensable que conozcan las obras filosóficas principales, la gran literatura de todos los siglos, el arte y también que comprendan los principios matemáticos, así como el desarrollo histórico de las ideas, de la política y de la sociedad.

Un estudiante formado moral e intelectualmente en las humanidades, y habituado al análisis y a la reflexión, debería ser más “productivo” en cualquier trabajo. 

Y, lo más importante, sería mejor persona.

Creíbles.

La credibilidad ha pasado a ser uno de los aspectos fundamentales de la relación del individuo con la sociedad.

Se trata, en definitiva, de la confianza que tiene el ser humano en sus semejantes e instituciones con quienes se relaciona. 

No se trata del aspecto formal de estas relaciones, que pueden estar reguladas por leyes o por acuerdos privados entre las partes, sino de la convicción íntima de las personas que sus derechos serán respetados y que los compromisos adquiridos se van a cumplir. 

La importancia de la credibilidad es mucha. 

Desde el punto de vista económico, la falta de credibilidad incrementa los costes. Por ejemplo, la falta de confianza en las personas y en las empresas, lleva a la necesidad de constatar la identidad y solvencia financiera de los clientes, de tal manera, que cada día son más las empresas dedicadas a proveer este servicio.

Si no hay credibilidad en la justicia, se buscan mecanismos de solución alternativos al sistema judicial.

La falta de credibilidad en la política y en los políticos ha llevado a que muchos ciudadanos no tengan interés en participar, ni siquiera votando.

La gente normal ve a los políticos lejos de la realidad; y muchas de sus acciones, aun siendo legales, se perciben como poco éticas. Es el caso de los conflictos de intereses. La falta de una clara regulación de los grupos de presión (que de hecho existen en forma de asesores o relaciones públicas) es el origen de muchos de los desaguisados de actualidad.

La responsabilidad política como asunto de ética no se considera. Las dimisiones son rarísimas y casi nadie asume responsabilidades por la función que desempeña. 

En la opinión de la gente, la credibilidad o la falta de ella, se forma lentamente en el tiempo y generalmente no está asociada a un suceso específico, sino a un cúmulo de acontecimientos o detalles que alimentan la confianza o desconfianza.

En fin, ¿pero esto tiene solución…? ¡Claro que sí!: tan sencillo como que cada uno de nosotros sea mejor y cumpla sus promesas y compromisos. 

Ser mejores personas.

El significativo avance del conocimiento y su energía creativa están aportando fantásticas oportunidades para nuestras organizaciones.

En las últimas décadas hemos observado la relevancia de que todas las personas que forman la empresa desarrollen una inteligencia distinta, complementaria, insustituible: la inteligencia emocional. 

Se define como el conjunto de aptitudes personales y sociales que son claves para el éxito de una empresa. 

Esta aptitud es una característica de personalidad o conjunto de hábitos que facilitan un desempeño laboral superior. 

Y permite diferenciar el capital intelectual de una organización, su reconocimiento como única en el mercado gracias a las aptitudes diferentes de sus colaboradores.

Para desarrollar plenamente esta habilidad hay que entrenarse para reconocer los propios sentimientos y los ajenos. Conocernos y ser capaces de ponernos en el lugar del otro.

Y no es tan fácil como parece. Cada vez tenemos gente más preparada académicamente pero, en muchos casos, con serias incapacidades para trabajar en equipo, para colaborar. 

Es importante enfocarse en este punto porque, hoy, todas las organizaciones cuentan con gente con capacidades intelectuales similares pero, sin embargo, la diferencia, la gran diferencia, está en su inteligencia emocional. 

Es paradigmático el caso del “directivo” que dirige su equipo únicamente a través de correos electrónicos, y es incapaz de escuchar a sus colaboradores, de comunicarse.

En fin, el futuro no es de las organizaciones que sólo se rodean de gente brillante académicamente sino de aquellas que identifican y desarrollan a personas que, además, se esfuerzan por ser mejores personas.

Hombres y mujeres.

Está de moda hablar de las múltiples formas –más allá de las obvias- en las que los hombres y las mujeres se diferencian entre sí.

Los lingüistas dicen que las mujeres se comunican de distinta forma que los hombres. Los neurólogos dicen que el cerebro de las mujeres funciona diferente. Hace años, un famoso escritor dijo aquello de que los hombres son de Marte, las mujeres de Venus.

Sin embargo, cuando se trata del interés y la atención a la familia, hombres y mujeres no son tan diferentes. O cada vez menos.

El tiempo que dedican a cuidar de su familia y a los quehaceres domésticos, su reacción ante los conflictos que surgen entre la familia y el trabajo, y la forma en la que buscan conciliarlos se está volviendo tan similar entre hombres y mujeres que los observadores de estos asuntos están gratamente sorprendidos. 

La idea de que el hombre es cada vez más sensible y más consciente de las relaciones no es nueva. Sin embargo, los cambios que se vienen observando van más allá de las actitudes. A muchos hombres también les preocupa equilibrar su vida laboral y profesional, algo que antes se creía propio solamente de las mujeres.

Los hombres se están involucrando más en el proceso de crianza de los hijos. Ya traen en su agenda la importancia de pasar más tiempo con ellos, en casa. Están participando más en los quehaceres domésticos.

Estos grandes cambios comienzan a tener consecuencias visibles. A pesar de la crisis e, incluso en los sectores donde predominan los hombres, las organizaciones que no facilitan la conciliación entre la familia y el trabajo comienzan a tener dificultades para reclutar buenos colaboradores.

Habitualmente las personas que se esfuerzan por atender a su familia suelen ser buenos trabajadores.

En fin, es una buena noticia saber que los valores que unen a los hombres y las mujeres son más fuertes que las diferencias que nos separan.

Septiembre.

En septiembre recuperamos la vida ordinaria. 

Durante el verano, ¡claro que sí!, habremos aprovechado para dedicar más atención a la familia, descansar, pensar y así renovar nuestras energías. 

Dicen que es en septiembre cuando los gimnasios y las academias de idiomas hacen su agosto… Es más que un juego de palabras, es tan cierto como la vida misma. Tienen listas de espera. Mucha gente ha vuelto con el buen propósito de llevar una vida más sana, y de aprender inglés…  o alemán, que es el idioma que ahora está de moda. 

También es el momento que muchas organizaciones aprovechan para iniciar sus procesos de definición y planificación de los objetivos del próximo año. 

Dependiendo de la empresa, estos procesos suelen ser estructurados o informales. Da igual. Como decía la señora Eustasia “hijo, gato blanco o gato negro, qué importa si caza ratones…”

En cualquier modalidad, esta actividad puede ser de gran valor para la organización ya que nos da la oportunidad de que todos los colaboradores se comprometan a través de su participación el proceso de definición.

Insisto en que para facilitar el compromiso de cada una de las personas del equipo es imprescindible que, a todas, se les dé la oportunidad de participar.

Las reuniones, preferentemente fuera de la oficina, de uno o varios días de duración, suelen ser una buena forma de enfocar este proceso.

Uno de los riesgos típico de este tipo de reuniones es no concretar nada. Acordar, por ejemplo, “mejorar nuestro clima laboral” y no determinar quién, cuándo, cómo… O “mejorar las relaciones con nuestros clientes”. Igual.

Otro riesgo es hacer abrumadoras listas de acciones. La claridad (y la simplicidad) es un valor, también en este tipo de procesos.

¿Y cómo sabremos si lo hemos hecho bien, si valió la pena el tiempo y el dinero gastado? 

Fácil, muy fácil. 

Si finalizado el proceso de definición  preguntamos, al azar, a tres personas de la organización sobre cuáles son las prioridades para el siguiente año, y sus respuestas son similares, quiere decir que valió la pena el esfuerzo.

Tan recomendable como realizar este ejercicio con nuestro equipo, es hacerlo a nivel personal. 

Es una buena práctica, desde ahora, comenzar a concretar cuáles son los cuatro o cinco asuntos en los que nos vamos a enfocar durante el año 2014. 

Si desde este momento comenzamos a pensar en ello, e iniciamos el próximo año con claridad sobre cuáles son nuestros asuntos prioritarios, periódicamente, podremos revisar los avances. 

Una manera sencilla y práctica de mejorar, de aprovechar el tiempo, de vivir mejor.

Trabajo en equipo: toma de decisiones.

Cada vez es más común que muchas decisiones se tomen en equipo o, al menos, que quien tiene la responsabilidad final escuche a sus colaboradores antes de decidir.

Es muy recomendable que, si va a participar en la discusión de un tema, antes, se informe y lo entienda bien.

Mientras esto no ocurra es mejor optar por un papel secundario, si no podría cometer, al menos, estos dos errores.

El primero es que si participa activamente en la discusión de un tema sin antes haberlo preparado, es muy probable que entorpezca el trabajo del equipo en su búsqueda de la mejor decisión.

El segundo error es que, al participar en el debate con opiniones de escaso fundamento, usted no está haciendo un buen trabajo para su empresa, está siendo desleal con sus compañeros, les está haciendo perder el tiempo y, si este tipo de actitudes son frecuentes, más temprano que tarde, todos (jefes, compañeros, subordinados…) se percatarán de ello.

Tan grave como los errores anteriores sería no decir, oportunamente, algo que usted sabe que, con seguridad, sería una aportación valiosa para tomar una buena decisión.

Si tiene la responsabilidad de dirigir, escuche a sus dirigidos, dedíqueles tiempo, para así mejor comprender sus planteamientos.

Quizá una de las cosas que más valora y agradece un colaborador es sentirse escuchado por su jefe.

Ya sé que no tiene tiempo… Quien tiene la responsabilidad de dirigir debe esforzarse, especialmente, por aprovechar mejor su tiempo para, así, poder estar más cerca de sus colaboradores y de sus clientes.

La imagen vende, las buenas costumbres venden mucho más.

Sigo con interés el trabajo de mi amiga Beth Borés, excelente consultora de imagen y mejor persona, a través de su página www.personalimagecompany.com 

En unas de sus publicaciones se preguntaba si la etiqueta estaba pasada de moda... o no.

He conocido a directivos de organizaciones y empresarios de éxito que adolecen de una buena educación, de buenas maneras, de buenas costumbres.

El protocolo es la técnica de hacer bien las cosas y el conjunto de normas y usos que nos dicen cómo actuar. 

Una técnica que, como tal, se aprende.

Una preocupación humana, desde antiguo. El famoso Confucio, quinientos años antes del nacimiento de Cristo, ya destacaba su importancia en las relaciones humanas.

Un negocio puede no concretarse por falta de tacto en una conversación o por desconocimiento de las costumbres de un país. O por no saber comportarse en una comida de negocios….

En una ocasión estuve en París, con unos compañeros, para negociar con una multinacional francesa la distribución regional exclusiva de sus productos de belleza. 

Parte del proceso era una comida con el dueño, un personaje con aires de auténtico príncipe del Renacimiento, de modales exquisitos, versallescos… Nos invitó a comer en un exclusivo restaurante y como entrada nos sirvieron unos mariscos. 

Antes de pasar al siguiente plato, los camareros dejaron al lado de cada uno de nosotros un recipiente con agua y limón, para lavarnos delicadamente los dedos y que no olieran a marisco…una práctica bastante conocida (al menos eso creía yo…), norma básica de urbanidad en la mesa. 

Bien, pues uno de mis colegas, cogió el recipiente y se bebió el agua… El francés casi se conmociona… No pudo disimular su desagrado e incomodidad. 

A partir de ese momento la negociación, que iba muy bien encaminada, se torció, y costó meses reconducirla.

Tiempo después, y una vez firmado el contrato, uno de los directivos de esa multinacional francesa me confió las serias dudas del dueño sobre si entregar o no sus preciados productos, en manos de una empresa que tiene entre sus directivos de primera línea “a un gañán como ése…” Fin de la cita… 

Cada vez que nos vemos o hablamos, nos seguimos riendo recordando esta anécdota; pero, entonces, no me hizo ninguna gracia, al contrario…; estuvimos a punto de perder un excelente negocio por un detalle, aparentemente, menor. 

Un caso para reflexionar. El acuerdo estuvo a punto de fracasar pero no, como es habitual, por el precio, o la duración de la exclusividad, sino por… cualquiera lo diría. 

Una vez más, la importancia de cuidar los detalles, la cosas pequeñas, en las relaciones humanas.

Cosas de protocolo que, a muchos, se les escapa, a veces por ignorancia y otras por el curioso convencimiento de entender que la buena educación está reñida con la modernidad…

Aunque la mayoría de las normas de protocolo son universales, cada país tiene las suyas y hay que conocerlas para facilitar el éxito de un negocio.

Muchos extranjeros se extrañan ante errores tan comunes entre los españoles como el habitual tuteo, o ir directamente al grano y hablar de negocios desde el primer momento.

Cuidar nuestra imagen es fundamental. Una imagen que implica no sólo llevar la vestimenta adecuada sino comportarse correctamente en un cóctel o en una comida de trabajo.

La puntualidad, la cortesía o cómo saludar son algunos aspectos a cuidar especialmente. 

El saludo es el primer contacto físico con la otra persona; por tanto, hay que cuidar cómo estrechamos la mano. Una persona segura estrecha francamente su mano. Dar la mano como si fuera una merluza muerta, o como si fuera una tenaza, suelen ser muestras de mala educación.

La urbanidad se puede aprender siempre, aunque facilita las cosas si los aspectos básicos se vivieron desde pequeños.

Cuando no tengamos claro qué hacer, actuar con naturalidad es siempre mejor que adoptar una postura acartonada, estereotipada, rígida.

En conclusión,  la imagen vende y las buenas costumbres venden mucho más. 

O como decía la señora Eustasia (parafrasenado a Serrat): "hijo, el hábito no hace al monje...pero da el pego".

Trabajar mejor.

En España, tenemos que aprender a trabajar más en menos tiempo, porque somos los que más tiempo dedicamos al trabajo y, sin embargo, no estamos en los primeros puestos de productividad.

El valor necesario para ello probablemente sea el del compromiso: ya no basta con que una persona esté motivada para trabajar, sino que también hace falta que lo esté para mejorar.

Otro aspecto a considerar es no confundir trabajo con presencia. 

Hoy, gracias a las tecnologías, es posible trabajar desde lugares muy distintos.

Y no olvidemos  que, en los procesos de selección, se tienen muy en cuenta los aspectos extra laborales. 

Es decir, el curriculum vitae también debe hacer referencia a la vida, no sólo al trabajo.

Tanto cobras...¿tanto vales?

Familia y trabajo son dos ámbitos de desarrollo humano y profesional que se enriquecen mutuamente, pero no hay que olvidar que el trabajo es instrumental para la familia, y no la familia instrumental para el trabajo. 

Ambos, hombre y mujer, tienen que priorizar su hogar como su primera empresa, no sólo en su cabeza y en su corazón, sino también en su agenda diaria. 

Si no es así, como el trabajo es más rígido, con objetivos, incentivos o sanciones a corto plazo, y la familia más flexible y comprensiva, al final el deseable equilibrio entre trabajo y familia se quiebra en contra de la familia…

El trabajo es como un gas que se mete en todas las grietas que dejamos en nuestra vida, y que acaba llenándolo todo si no ponemos muros de contención.

Otro factor que contribuye a la situación de confusión actual es el mismo concepto de trabajo. 

A veces, se exalta el trabajo remunerado como único indicador de la valía de una persona: tanto cobras, tanto vales. 

Es preciso superar esta visión economicista que sólo valora lo que se puede cuantificar y lo que se remunera, y que ha influido en gran medida en la progresiva devaluación de los trabajos domésticos y de cuidado de personas, una cuenta cuyo valor económico de mercado, si se tuviera en cuenta, haría que el PIB de España aumentara en torno a un cuarenta por ciento.

Colaboradores.

Las vacaciones de verano son, en general, buenas oportunidades para detenerse, revisar el camino recorrido y definir los próximos pasos. Los de nuestras organizaciones, y los nuestros… Nosotros primero, siempre.

El logro de las metas de las empresas dependen del grado de compromiso de las personas que en ellas colaboran, más allá de la responsabilidad que desempeñen en la organización. 

Por tanto, para un directivo es prioritario contar con un equipo de personas, conocedoras de su trabajo, esforzadas en hacerlo bien, con ganas e ilusión por lograr los objetivos. En definitiva, de un equipo de colaboradores.

Una actitud formada en el esfuerzo por hacer las cosas bien supone un buen antídoto para superar los circunstanciales estados de ánimo. 

La voluntad se puede entrenar, y eso depende de cada uno de nosotros. 

Ese entrenamiento de la voluntad se logra a base de pequeños vencimientos, de pequeños esfuerzos, del logro de metas, que comienzan siendo pequeñas y, una vez educada nuestra voluntad, pueden superar todas las expectativas.

Esforzarnos, insistir en lograr lo que nos cuesta engrandece y fortalece nuestra voluntad. Lo más difícil suele ser el compromiso con lo pequeño, con lo menos importante, con lo que suele pasar inadvertido ante los demás… 

Los buenos colaboradores que he conocido (y he tenido la suerte de conocer a muchos) son personas que se preocupan y ocupan de los detalles, de hacer bien las cosas pequeñas, con el mismo interés y esfuerzo con el que atienden los grandes asuntos de sus vidas.

Una voluntad entrenada para hacer las cosas bien se manifiesta en propósitos firmes y un ánimo superior para enfrentar las contrariedades.

Estas son algunas de las diferencias entre un empleado y un colaborador.

Aparentemente es igual, pero no es lo mismo… Ese plus es el que marca la diferencia, y una diferencia que no es menor. 

Las organizaciones de alto desempeño se definen por ser organizaciones de colaboradores.

Huertos urbanos.

A la entrada en Pamplona el tren se paró unos minutos y pude observar que también en esta ciudad existen estos huertos de ocio cuya labor supone un entretenimiento para las personas mayores, que suelen ser quienes los cultivan.

La opinión que tengo de esta actividad es buena. Además me recuerda -gratamente- a Juan de quien, por cierto, en estos días, se cumplen años de su fallecimiento.

En León existen desde hace años, en la Candamia, un paraje junto a la orilla del río Torío. Son de titularidad municipal y suponen una excelente iniciativa en favor de los jubilados que realizan una actividad física muy sana, de la que además obtienen productos para su propio consumo familiar.

Me da la impresión que lo pasan bien, porque suelo pasar por allí en mis paseos en bicicleta y veo a abuelos, con los que supongo que serán sus nietos, explicándoles cosas de su huerto. A muchos de ellos les recordará su infancia y las tareas agrícolas que realizaban con sus familiares y paisanos.

Pienso que estas actividades son muy completas porque suponen una vía de escape al ritmo de vida de la ciudad, reducen el estrés, aumentan la autoestima de los mayores, fomentan las relaciones sociales y, en muchos casos, suponen una alternativa de alimentación más saludable y económica.

Juan fue un pionero de todas estas cosas. Le conocí hace más de veinte años. Entonces me llamó la atención que cuando se jubiló, alquiló unos marjales en la vega de Granada, a las afueras de su pueblo. 

Iba todos los días a labrar -así decía él-, esa era la palabra que utilizaba. 

Aprendí mucho de sus explicaciones. En la medida en que aumentaba nuestra confianza y detectaba mi interés, me invitaba con más frecuencia a acompañarle.

Recuerdo cómo me decía que cuidar de la tierra era como cuidar de un hijo que necesitaba de cuidados oportunos, es decir, cuando corresponde… Una vez más, con ganas o sin ellas.