La ética no se proclama, se practica.

Los dirigentes deben dar el ejemplo, un buen ejemplo.

La ética no se enseña pero sí hay guías de comportamiento y actitudes que parten del ejemplo de quienes tienen la responsabilidad de dirigir. 

Si los modelos son malos, cada uno hará de su capa un sayo como decía la señora Eustasia.

La ética no se proclama, se practica.

Muchas empresas no tienen reglas escritas. La ética se transmite con buenos ejemplos y buenas prácticas.

Colaboradores compensados con justicia. Políticas que faciliten su desarrollo. Buena comunicación: institucionalizar momentos para que tu gente pueda decir (sin miedo a represalias) lo que piensa, se sienta escuchada.

Garantizar a nuestros clientes que los productos y servicios no atentan contra su salud y seguridad. Cuidar la calidad. Cobrar precios justos.

Evitar el abuso de poder al tratar con empresas proveedoras con menor capacidad de negociación.

No aceptar regalos de clientes y proveedores ("la regla de los cien euros").

No recurrir a la compra de voluntades de las autoridades a través de pagos, comisiones o regalos.

Cuidar el impacto ecológico de la actividad de la empresa.

Etc, etc y etc.

La ética no sólo afecta a lo económico. Sería un reduccionismo. La ética exige reconocer los derechos que todas las personas tenemos por el hecho de ser personas. Son los derechos humanos.

Una práctica tan poco común como valorada por quienes conocen los beneficios de una relación sincera, leal y constructiva, es decir a las personas con quienes nos relacionamos (colaboradores, clientes y proveedores), lo que uno piensa, y no lo que ellos quieren escuchar.

La ética como una ventaja competitiva a considerar.

Comunicar es un arte.

Cada vez hay más personas pidiendo ayuda en la calle. Tremenda y creciente realidad. Todo un drama personal y social.

Leer los letreros que escriben estas personas me ayuda a comprender su sufrimiento personal: “tengo hambre”, “no tengo dinero”, “no tengo familia, ayúdeme”, “estoy enfermo…”

Habitualmente al pie del letrero la gente suele dejarles monedas, pocas (la verdad).

Hoy ví uno que me sorprendió… “Soy de Valladolid y me faltan cinco euros para poder comprar el billete de autobús de vuelta a casa”. 

Me sorprendió el mensaje y también que tuviera a rebosar de monedas (incluso billetes…) el recipiente.

Qué ingenio el de este hombre, un auténtico creativo de la comunicación… Ha detectado un tema sensible y siempre actual: la rivalidad entre leoneses y pucelanos (habitantes de Valladolid) es histórica… Igual que sucede en tantos otros lugares del mundo: gaditanos y jerezanos, murcianos y cartageneros, regiomontanos (Monterrey) y chilangos (así son llamados los mexicanos de la capital)…

Y con este tema -secundario- ha despertado el interés del transeúnte y ha logrado su objetivo: ayuda en forma de monedas.

El talento de este hombre me ha recordado una historia que escuché hace tiempo…

Dicen que una vez, había un ciego sentado en la acera, con una gorra a sus pies y un pedazo de madera que, escrito con tiza blanca, decía: “Por favor, ayúdeme, soy ciego".

Un creativo de una agencia de publicidad que pasaba frente a él, se detuvo y observó unas pocas monedas en la gorra. 

Sin pedirle permiso tomó el cartel, le dió la vuelta, tomó una tiza y escribió otro mensaje. 

Volvió a poner el pedazo de madera sobre los pies del ciego y se fue.  

Por la tarde el creativo volvió a pasar frente al ciego que pedía limosna, su gorra estaba llena de billetes y monedas.

El ciego reconoció sus pasos y le preguntó si había sido él quien rescribió su cartel y, sobre todo, qué había puesto.

El publicista le contestó "Nada que no sea tan cierto como tu anuncio, pero con otras palabras". Sonrió y siguió su camino. El ciego nunca lo supo, pero su nuevo cartel decía: 

"Hoy es primavera, y no puedo verla".

Cuando no logremos lo que nos proponemos, mejoremos las formas de decir;  y comprobaremos que las cosas pueden resultar de otra manera.

La importancia de no desanimarse y probar a decir o a hacer pero de otra forma.

Definitivamente la comunicación es un arte. 

En Monterrey lo aprendí de mi amigo Pablo Zubieta, excelente profesional y mejor persona, que me acercó al arte de comunicar.

Lograr que las cosas sucedan.

Es común que las organizaciones tengan una planificación estratégica en la que definen dónde quieren estar, y los tiempos. 

Sin embargo, el día a día no suele estar alineado con esa estrategia planificada. 

El papel lo aguanta todo, pero lograr que todos los colaboradores actúen según lo programado, ésa es la clave.

Una buena planificación debe concretarse en el presupuesto y en los objetivos de cada persona y de cada equipo. 

Y en un análisis periódico del trabajo realizado para detectar desviaciones y proponer medidas de corrección. 

La periodicidad dependerá de la cultura de trabajo de cada organización. Una vez al año es muy arriesgado y, en mi opinión, ni siquiera es aconsejable en empresas con una experiencia de años en buenas prácticas de administración. 

Cada seis meses, cada tres meses, todos los meses…dependerá de cada empresa y de su situación. 

Lo importante es que se cumpla el calendario y la metodología acordada.

La tecnología suele ser un gran apoyo, facilita la tarea. Pero gastar en tecnología sin antes cambiar la mentalidad de los directivos es un derroche. Es como poner los bueyes detrás de la carreta.

El directivo es el responsable de lograr que las cosas sucedan. De comunicar, de explicar, de entusiasmar a sus colaboradores. 

No sé si es la única, pero si la mejor manera de asegurar que las estrategias se concreten en resultados.

El estrés repercute siempre en el estado de resultados.

Me contó un amigo que trabaja en una filial de una empresa alemana, que, a las pocas semanas de ser contratado, se quedó durante tres días seguidos después de la hora. Al tercer día, el director general se apareció en su oficina y le dijo: “Si mañana te veo de nuevo, estás despedido”. Nunca más… 

La administración eficaz del tiempo es, cada vez más, un recurso esencial. Y hace años que los horarios empezaron a ser cuestionados. 

¿Acaso no es suficiente una jornada de ocho horas?

A pesar de la cantidad de horas que se dedican, en general, se trabaja mal. 

La impuntualidad, el smartphone y las interminables reuniones sin objetivos claros son algunos de los principales motivos de ineficiencia. 

Las causas de un cotidiano horario sin fin radican en una mala planificación de tareas y en la falta de intensidad. 

Pero esto no es todo. Las consecuencias negativas saltan a la vista: disminución de la calidad de vida de los empleados y aumento de los costes de la organización. Porque, aunque no se paguen horas extras, el estrés repercute siempre en el estado de resultados.

Para poner fin a esta situación es necesario cambiar la cultura empresarial. 

Todavía está mal visto el que se va “antes de la hora”. Hay muchas compañías donde los ejecutivos “hacen méritos” si se quedan hasta tarde y son tachados de “flojos” si se van antes que sus compañeros.

La lucha por cambiar de costumbres es todo un tema. 

Hasta hace poco, por ejemplo, algunas empresas tenían una fuerte cultura de “trabajo duro”: sus colaboradores se quedaban en la oficina hasta altas horas de la noche. Y, algunas, han mejorado el sistema para manejar el tiempo con más eficiencia. Hoy su lema es el trabajo inteligente. Sin embargo, el cambio es difícil: mucha gente aún tiene interiorizado el concepto que regía antes y sigue trabajando doce horas diarias. O más...

Una persona no puede trabajar excesivamente y bien.

Leñadores.

Muchos dirigentes se comportan como aquel leñador del cuento que se desesperaba golpeando el tronco del árbol. Cuando le preguntaban por qué no podía parar un poco explicaba que la culpa la tenía su hacha, ya no tenía filo. Y cuando le preguntaban por qué no la afilaba, el leñador respondía que no tenía tiempo porque tenían que seguir golpeando el tronco....

Lo más importante cuando uno se siente en conflicto con su tiempo es tener bien claro qué quiere en la vida. 

Lo demás, viene solo. 

No hay forma de organizar una agenda cuando uno no está en orden consigo. Más que un curso de administración del tiempo, algunos que tienen la responsabilidad de dirigir necesitan un psicólogo o un sacerdote.

El secreto de la administración del tiempo pasa también por conocer las propias capacidades y limitaciones. 

Hay que preguntarse: ¿por qué me resisto a delegar responsabilidades? ¿Es porque tengo miedo? ¿Me siento inseguro?

Muchos directivos acuden a consultores en busca de una especie de receta mágica para organizar su tiempo. 

Para aquellos que tienen un caos inmanejable en su agenda se aconseja que se estudien a sí mismos durante una semana entera y que anoten detalladamente en un cuaderno qué consideran que los distrae: si no delegaron lo que pudieron haber delegado, si se creen sabelotodos y qué tareas postergan indefinidamente. 

Mediante este autoanálisis, muchos ejecutivos descubren que su error consiste, casi siempre, en no dirigir bien a sus colaboradores. 

No conocen a fondo las capacidades de sus subordinados y por eso no pueden dirigirlos bien. Cuando por fin delegan una tarea, no los preparan correctamente. Como resultado de ello, terminan diciendo casi siempre: “yo lo hubiera hecho mejor”; acto seguido, se dan a sí mismos desgastantes tareas de supervisión y control. Y, todavía peor, la próxima vez tratan de hacerlo ellos...

También deben aprender que cuando alguien interrumpe, viene a traer un regalo: apoyo, información, vínculos de lealtad y buenas ideas. El secreto consiste en saber aceptar esas interrupciones y no rechazarlas por molestas. 

En el caso de los directores -y muy especialmente cuando se trata del director general-, una de las prioridades es la comunicación informal, instantánea y no programada.

Deberían de invertir la mayor parte de su tiempo charlando, escuchando... 

Tejiendo y fortaleciendo redes de contactos, información, amistad y lealtad. Es una forma de lograr la eficacia aunque, a primera vista, parezca una pérdida de tiempo.

Uno de los más famosos exponentes de esa clase de dirigentes era Sam Walton, que pasaba el día conversando con empleados en cualquier sucursal de Walmart, su cadena de tiendas. Sus encuentros con empleados eran buscados, pero no programados. 

Otros muchos directores generales exitosos pasan horas a la semana atendiendo personalmente quejas de clientes: es su secreto para saber de primera mano qué debe mejorar en la empresa.

Las únicas horas que requieren una minuciosa planificación son las que dediquemos a nuestra familia y a nuestro descanso. 

Innovadores.

Hace años tenía un compañero que llegaba y se iba cuando quería, con frecuencia no se presentaba a las reuniones a las que éramos convocados, iba desaliñado y tenía frecuentes roces con el equipo… Algunos decían que si cualquier otro se hubiera comportado así, haría tiempo que ya hubiera sido despedido; sin embargo, a él, el director general se lo excusaba todo porque era el autor de varios novedosos sistemas que ahorraron a la empresa una cantidad importante de dinero.

Estas situaciones son muy comunes en muchas empresas. 

Los innovadores son como adolescentes que cuestionan todo y sus vidas están llenas de porqués. 

Pueden ser un estorbo. Y, habitualmente, son personas de difícil trato. 

Para algunos representan el papel de subversivos o desestabilizadores porque luchan por acabar con ciertos esquemas. Para otros son unos simples iluminados. 

Piensan fuera de la caja y no están conformes con las tradicionales formas de hacer. No conviene espantarlos. Todo lo contrario: contar con ellos agrega valor y repercute positivamente en los resultados de la compañía.

Los ingeniosos suelen ser más informales. Rompen con los paradigmas, son apasionados de sus trabajos y nunca están conformes con lo que hacen. 

No les gusta la excesiva rigidez de la jerarquía, la no aceptación de la divergencia y la falta de flexibilidad.

Sin embargo, como dice un clásico anuncio de una cerveza mexicana, “todo con medida”: ser un colaborador valioso no te da derecho a hacer lo que te dé la gana, a ser un desordenado y, mucho menos, a faltarle el respeto a los demás. Más bien esa conducta corresponde a personas con problemas de educación y falta de responsabilidad. 

Se puede ser creativo sin ser un loco y un loco sin ser creativo. 

No hay recetas, sólo existen actitudes.

La actividad empresarial cada vez es más absorbente. 

La lucha por tener mayores resultados hace que las empresas exijan a su gente más tiempo. Los directivos tienen conciencia de que hay que trabajar más y mejor, no sólo para ganar sino también para sobrevivir. Se busca que cada hora sea más productiva y eficiente.

Trabajar más horas es un gran desafío y provoca un dilema: cómo armonizar la vida laboral con la familiar.

Se trata de unir dos economías: la de los afectos y la de los negocios. Consiste en el manejo de recursos escasos. Lo que no sobra es tiempo.

La gente que creó una familia y que trabaja vive tres realidades: la de ser trabajador/trabajadora, esposo/esposa, padre/madre. Son responsabilidades fundamentales que se deben cumplir bien de forma simultánea. 

Es una balanza que a veces no está bien balanceada. 

La palabra equilibrio es clave.

Para ser un buen trabajador y padre no existen recetas, sólo hay actitudes.

Es fundamental que el cónyuge y los hijos tengan claro que al padre/madre/esposo/esposa le gusta su trabajo, aunque sepan que ellos son lo más importante.

Sí, sí… pero ¿qué pasa cuando la empresa nos demanda más tiempo ? Se aconseja cambiar algunas costumbres de la familia. Una pauta concreta: transformar el sábado o el domingo en el día de reunión. Es bueno que todos lo sepan y que nadie se escabulla.

El aumento de la actividad genera presiones que no siempre se descargan. Si alguien está muy absorbido por su vida laboral y no puede desprenderse de ella, es posible que aparezca como ausente en la relación familiar. 

La empresa es una pantalla donde se refleja la familia y la familia, a su vez, es una pantalla para la empresa.

Las compañías ocupan un lugar vital en la vida de las personas, sobre todo en los directivos. Pero nunca reemplazan el valor afectivo de un matrimonio. Nadie se casa con una empresa. 

En los niveles intermedios suele haber un apego parcial y esporádico. A medida que una persona asume más responsabilidades, se involucra más, y a veces sus necesidades e intereses se identifican con los de la organización. Son los que piensan en la empresa fuera de las horas de trabajo. 

Hay que intentar separar el ámbito laboral y el familiar. Es vital no dejarse inundar por el contexto, al límite de llevarlo a la casa. 

Cada problema se tiene que resolver en el lugar que corresponda.

Lograr armonía entre el trabajo y la familia, entre las responsabilidades laborales, maritales y filiales, no es una tarea fácil. Por más consejos que los consultores den sobre cómo alcanzarlo, es un trabajo que depende de cada uno. 

He participado en varios foros sobre este tema en el que he escuchado fórmulas y experiencias de otras personas. Si bien las recetas sirven, el resultado final depende del cocinero: si no se mezclan bien los ingredientes, la comida se malogra.