Construir nuestro interior.

Buscamos la felicidad en cosas externas y construimos la vida en torno a realidades que se encuentran fuera de nosotros. Nos olvidamos de construir nuestro interior, que es como los pies sobre los que se apoya toda nuestra existencia.

Muchas veces pasamos por alto la ética, los principios y valores, porque estamos ocupados en lograr el oro, la plata o el bronce, al precio que sea necesario. Lo triste es que después de tantos esfuerzos nos damos cuenta del gran vacío al que conduce esa tarea, a la que hemos entregado una parte importante de nuestra vida.

Reconocernos frágiles, vulnerables, es tal vez el primer paso para salir de esta situación. Identificar las tentaciones, las múltiples tentaciones a que nos vemos enfrentados diariamente es otro paso importante. 

Igualmente tomar distancia, hacer silencio y cuestionarnos sobre el sentido de lo que hacemos es un hábito que cada día deberíamos intentar desarrollar, con más esfuerzo.

Quizá lo más significativo sea aprender a aceptar nuestros errores y los de quienes están a nuestro lado; y aprender a perdonar y a perdonarnos. Hoy es siempre todavía.

Hacer las cosas a su debido tiempo.

Uno de los elementos más importantes del servicio tiene que ver con la forma como nos relacionamos con otras personas, como acordamos y cumplimos nuestros compromisos. 

La formación de expectativas tiene que ver con promesas por cumplir; aparentemente tan sencillo como hacer aquello que se dijo que se haría, en la forma y en los plazos convenidos. Parece sencillo pero no lo es.

Algunas variables que parecen sólo "detalles" son las que, en definitiva, mueven a las personas y a las organizaciones. 

La puntualidad es un rasgo de cumplimiento de compromisos que socialmente ha ido perdiendo importancia. No cumplir con la hora fijada para alguna reunión es una falta de respeto a las personas que sí acudirán puntualmente, haciéndoles perder su tiempo que es lo más escaso y valioso que tenemos. 

Alrededor de las personas que son incumplidoras de los horarios se crea un círculo vicioso, ya que a la siguiente reunión no tan sólo ellos llegarán con retraso sino que probablemente también lo harán los demás convocados, y así hasta entrar en una espiral que se transforma en cultura.

En los negocios, por ejemplo, hacer las cosas a su debido tiempo permite prever el cumplimiento de futuros compromisos, ya que si un proveedor no es capaz de llegar puntual a una reunión, es razonable poner en duda si será capaz de entregar su producto o servicio en el plazo acordado.

Al interior de las organizaciones, hablar de hacer las cosas a su debido tiempo y de respeto por el tiempo de los demás, es hablar de liderazgo. 

En la medida que los directivos, que lo quieran o no, forman (o deforman...) con su buen o mal ejemplo, se esfuercen por cumplir sus compromisos comenzando por uno tan sencillo como la puntualidad, estarán generando una cultura de rigor y exigencia, una cultura de servicio.

Las personas puntuales son bienvenidas y apreciadas en todos los lugares que respetan las buenas costumbres. Manifiestan un auténtico respeto por los demás. 

Esforzarse por ser puntual, es una señal de buena educación y de liderazgo.

El interés del cliente.

Muchas organizaciones se esfuerzan por lograr que quienes atienden clientes sonrían más, sean más amables, ojalá encantadores. Para ello desarrollan cursos de formación, sistemas de incentivos, de evaluación del desempeño, etc. 

Sin embargo, si nos ponemos en el lugar del cliente, lo que busca son soluciones reales: que el avión despegue a la hora, que el médico atienda a tiempo, que el servicio técnico realmente repare el electrodoméstico, etc. 

La sonrisa de quienes nos atienden lo hace más grato pero no es lo principal. Desde la perspectiva del cliente, lo que interesa es que el servicio funcione y se cumpla con lo acordado.

Para que esto suceda se requiere contar con procesos efectivos y eficientes que hagan posible entregar el servicio, sea cual sea. Es necesario revisar la forma en que se están haciendo las cosas, desde la perspectiva del cliente. Analizar cuánto supone cada etapa, cuál es la coordinación entre las distintas actividades, qué podemos mejorar. 

Generalmente hay que partir por lo más básico: cómo se responden los teléfonos. A veces los teléfonos de "atención al cliente" siempre están ocupados...

Revisar los procesos significa pensar la organización desde una perspectiva horizontal, donde por una parte está el cliente y, por otra, el proveedor. Este planteamiento todavía rompe muchos paradigmas. Muchas organizaciones mantienen un sistema vertical, por áreas o departamentos. Sin embargo, al cliente no le interesan los problemas internos de la empresa sino el resultado final y ese sólo es posible si existe una buena coordinación interna.

Por lo tanto, incentivar sonrisas es sólo recomendable cuando contamos con las herramientas efectivas para un buen servicio y no como sustituto de éste.

Sobres.

Llevamos semanas escuchando y leyendo que unos si los recibieron, que otros no; que la letra si coincide o que no;  que si campaña de acoso y derribo o penúltimo caso de corrupción: calumnias o contundentes evidencias. Y en ello están enzarzados.

Me acuerdo de aquello que decía la señora Eustasia: "cuando el dedo señala la luna, el idiota mira el dedo...".

A mí, conocer quién entregaba y quién recibía los sobres me parece secundario. Lo importante es saber quién los llenaba de billetes, de muchos y grandes billetes según nos cuentan, y por qué, para qué o a cambio de qué...De eso se habla poco y sabremos menos.

Un buen jefe (y II).

Premian y reconocen los logros de sus colaboradores. Comprenden que en un mundo con mayor énfasis en lo competitivo resulta difícil reconocer y premiar los logros sin caer en celos profesionales.

Facilitar que las personas triunfen. Conocen las fortalezas y debilidades de su gente; se orientan en la búsqueda de lo mejor de esas personas más que quedarse en sus limitaciones.

Ayudan a que las personas compitan y ganen. Comprenden que la sana competencia puede llegar a ser una fuerza poderosa y constructiva que saca a relucir lo mejor de su equipo.

Se esfuerzan por hacer con calidad todos los trabajos. Cuidan los detalles, las cosas pequeñas. Se acostumbran a pedir las cosas por favor, a dar las gracias, a ser puntuales, a responder los correos y las llamadas telefónicas.

Luchan por ser coherentes. Por actuar en consecuencia con lo que dicen: comprenden que al hablar se están contrayendo compromisos con los otros, razón por la que intentan actuar de acuerdo a lo que comunican. Muchos de los fracasos y frustraciones ocurren por promesas incumplidas.

Un buen jefe (I).

Dirigir es un talento que, con esfuerzo, se puede desarrollar. Este es uno de los fenómenos más estudiados en el intento por entender el comportamiento humano. 

Tener un buen jefe es una de las mayores satisfacciones que uno puede tener en su vida. 

No pretendo agotar este tema en las próximas dos entradas pero sí recopilar algunas buenas prácticas de personas que han sido calificadas como buenos jefes:

Escuchan atentamente. No sólo se limitan a prestar atención a sus interlocutores. Se preocupan de las necesidades de los demás, los escuchan de forma atenta, se interesan por sus metas y sueños personales.

Comunican en forma clara. Interpretan con precisión las señales que emanan de la organización, comprenden esa información y le dan un sentido común.

Hacen sentirse importantes a las personas. Saben que hay que relacionarse con los demás con respeto, logrando empatía y procurando entender sus puntos de vista. Saben escuchar los problemas y preocupaciones del otro.

Forman buenos equipos de trabajo. Seleccionan a los mejores, a los más motivados. Asumen la responsabilidad de inyectar energía a nivel de las personas y de los equipos para lograr que el todo sea muy superior a la suma de sus partes.

Fijan altos estándares. Saben que las organizaciones con éxito, visionarias y de alto rendimiento se fijan metas muy exigentes. Su rol es lograr que cada vez que se alcance un buen nivel, se establezcan nuevas metas en el esfuerzo constante y colectivo por superar los logros alcanzados.

Dirigir es un talento.

Hay dos conceptos importantes a considerar en el momento de dar mayores responsabilidades a un miembro de la organización. Uno es tomar en cuenta los aspectos "tradicionales" (estudios, títulos, experiencia en el cargo) que podríamos denominar conocimientos técnicos. El otro es menos específico pero de suma importancia en el momento de calificar a un directivo: la habilidad para dirigir personas.

La mayoría de las decisiones que afectan a una empresa van más allá de aprendizajes técnicos. Tienen que ver con comunicación, negociación, sentido común, disciplina personal, capacidad de análisis, responsabilidad, disposición para asumir riesgos... Estas competencias se pueden aprender, necesitan el refuerzo continuo de la cultura corporativa y, frecuentemente, marcan la diferencia.

¿Por qué, entonces, si los resultados son tan positivos, no vemos más buenas prácticas en más organizaciones? 

La respuesta no es simple. Un departamento de recursos humanos o una asesoría externa no puede mecanizar estos cambios. Muchas veces el proceso comienza con quien tiene la responsabilidad de dirigir la organización. Y es aquí donde, a veces, se encuentra resistencia. Para poder romper moldes se requieren altos niveles de convicción y de autoconfianza. 

Es difícil "comprar" un proyecto si no se vislumbra en la práctica cotidiana. El rol de quien dirige es comunicar con claridad, y ojalá entusiasmar. Y fomentar un ambiente de trabajo donde el reconocimiento se personalice. 

Las decisiones se tienen que explicar oportuna y adecuadamente. Los títulos de los puestos tradicionales dejan de tener la importancia de antes y las organizaciones de alto desempeño premian por méritos y por resultados sostenibles. 

Dirigir personas es un talento que hay que esforzarse por adquirir y desarrollar.