Ajustes racionales.

Los cambios exigen a las organizaciones adecuaciones permanentes que, en determinados momentos, son constrictivos. 

El primer síntoma de problemas suelen ser la caída de los ingresos; y los directivos deciden tomar acciones correctivas que reciben una variedad de denominaciones: modernización, reingeniería, recortes, ajustes, etc... Su verdadero objetivo no es otro que reducir costes a corto plazo para compensar la caída de ingresos y mantener los beneficios.

Reducir gastos sin un cuidadoso análisis puede afectar a nuestra capacidad distintiva. Por ejemplo, si la clave de nuestro negocio es la rapidez y buena atención del servicio a los clientes y se recorta el número de personas, con seguridad la empresa bajará sus costes pero también va a empeorar, y quizás dañar de forma importante, su principal ventaja competitiva. Así se puede entrar, y lamentablemente, se entra, en el círculo vicioso de las racionalizaciones.

¿Significa eso que no se deben emprender programas de disminución de costes? La respuesta es no.

Lo importante es que cualquier programa de racionalización, por urgente que sea, sea racional, planificado como un conjunto de acciones orientado a fortalecer la base de nuestro negocio.

Necesitamos información para poder cuidar la base del negocio, es decir, conocer qué valoran nuestros clientes y cómo lo estamos satisfaciendo. Se trata de proteger y fortalecer esos aspectos aun cuando pueda implicar, a corto plazo, el mantenimiento e incluso el aumento de los costes asociados.

Concluyendo, un programa de racionalización no es efectivo si se toman medidas generales de reducción de gastos sin un análisis detallado, racional, de dónde se producen y a qué ingresos van asociados. 

Sin miedo a decidir.

Cuando se emprende un proyecto personal que implica cierto riesgo, el peor de todos los miedos es el miedo al fracaso.

Evidentemente, el que nada emprende no se arriesga a sufrir fracaso alguno, pero tampoco conocerá el éxito soñado. El éxito no llega por arte de magia sino que es el resultado de un esfuerzo perseverante, una actitud mental positiva y estar plenamente convencido de su logro. Todos los que han triunfado, en primer lugar, creyeron que podían hacerlo.

Un defecto común a la hora de tomar decisiones es postergarlas constantemente. Es cierto que la oportunidad en la toma de decisiones es de vital importancia. Pero las buenas ocasiones no se encuentran siempre presentes. Habrá nuevas ocasiones, pero si cada vez se vacila, serán demasiadas las oportunidades desaprovechadas.

Quizás nos falten algunos datos para tomar la mejor decisión; pero si esperamos a tener todos los datos lo más probable es que perdamos nuestra oportunidad. El momento ideal no existe. Para algunos es la excusa perfecta (de apariencia seria y racional) para no decidir. 

Una vez tomada la decisión debe perseverarse. Los que cambian continuamente de idea jamás conocerán el éxito. Ni tampoco los que abandonan pronto. La constancia casi siempre es recompensada.

Leer.

El aprovechamiento del tiempo es clave en nuestra vida. 

Nos falta tiempo, decimos. Es cierto. 

Mis amigos saben que me apasiona este tema: la importancia de luchar por aprovechar intensamente los 86.400 segundos que nos regala cada día.

Sin embargo, a veces, esta carencia de tiempo se transforma en la justificación para no resolver asuntos pendientes, para no estar con la familia, para omitir todo tipo de actividades que no estén directamente relacionadas con el propio trabajo.

Un caso típico es el poco o nulo tiempo que muchas personas dedican a la lectura. Es común oír "yo sólo tengo tiempo para leer el periódico", "suelo leer pero en vacaciones", etc. Sin embargo, me sorprende que quienes dicen tener tan poco tiempo para leer hablen con todo detalle de los programas de televisión... 

Cuando me corresponde participar en procesos de selección y entrevistar candidatos, siempre les pregunto sobre qué libros están leyendo o acaban de leer. Dialogar sobre este punto me facilita conocer rasgos de su carácter.

La ausencia de lecturas se manifiesta en vocabulario pobre, en deficiente redacción, en graves errores ortográficos y sintácticos. Y, claramente, en tener limitados temas de conversación.

La lectura es una forma efectiva para mejorar nuestra capacidad de comprensión y ser más competentes en nuestra expresión oral y escrita. Pero, sobre todo, leer es fundamental para nuestro desarrollo como personas.

Aprender de los otros.

Independientemente de anglicismos, la palabra benchmarking expresa sencilla y llanamente "aprender de los otros", una acción habitual en nuestras vidas. En muchas ocasiones comparamos nuestra forma de actuar con la de los otros que, pensamos, se desenvuelven de una manera más adecuada. Este proceso de comparación competitiva tiene la esencia de esta palabra mágica.

En particular, las experiencias del área de Dirección de Personas son irrepetibles pero sus prácticas y estrategias pueden señalarse en contextos distintos. 

Habitualmente, la ocultación de lo que se hace es un defecto natural en nuestra gestión. La visión de espionaje y de la copia suele sobreponerse a una visión de compartir para discutir y entresacar las ideas básicas de este fondo de conocimiento común en que consiste cualquier disciplina, y más una visión cuyas variables psicosociales son tan importantes.

La falta de rigor cuantitativo es otro problema destacable en la Dirección de Personas. Lógicamente esta función está mediatizada por el enfoque cualitativo básico inherente a este tipo de materias. Sin embargo, debemos esforzarnos para buscar parámetros y ratios significativos de nuestra gestión. El discurso cuantitativo posibilita un mayor avance conceptual y podemos desarrollar más la práctica si somos capaces de traducirlos en índices comparativos.

Es fundamental enfocar el aprendizaje de conocimientos sobre cómo dirigir personas más que a las habilidades hacia la forma de obtenerlas. Cuando hablamos de prácticas de dirección de personas nos referimos a formas de hacer, a cómo conseguir ciertos objetivos. Habitualmente exponemos más los resultados, es decir, lo que hemos hecho, olvidando que el aprendizaje de cómo hacerlo nos enseñaría a superar esa situación concreta y a utilizarlo en situaciones generales.

El benchmarking pone las cosas más fáciles a las organizaciones que buscan en las experiencias ajenas una inspiración para trazar líneas maestras de sus modelos de gestión. En una época en la que parece que no queda nada por inventar, las organizaciones pueden recurrir al intercambio de información para ponerse al día y desarrollar nuevas ideas que van más allá de la pura retórica. Compartir para ganar. 

Personas de confianza.

Para que salga adelante cualquier empresa humana se requiere encontrar personas de confianza. En la familia, en la política, en las comunicaciones se repite la misma regla: importancia de relacionarnos con personas en quienes se pueda confiar. También en la vida económica es posible el progreso cuando muchos se pueden fiar de otros muchos. 

Ser de confianza implica muchas cosas: estabilidad de carácter, honradez, eficiencia laboral, lealtad con los inferiores y superiores, una buena conciencia de los deberes. 

También implica el respeto por la propiedad intelectual e industrial de las empresas en las que se trabaja; registrada formalmente o no, es la información confidencial. A ella se tiene acceso por un acto de confianza de la empresa, que abre, por así decirlo, el cofre de sus secretos íntimos a quienes trabajan en ella, habitualmente (pero no exclusivamente) a sus directivos. Se supone explícita o implícitamente que las personas con acceso a esta información confidencial mantendrán la natural discreción que corresponda. 

Vivimos en un mundo con gran movilidad laboral. Muchos profesionales trabajan en algunas empresas para adquirir experiencia y luego establecerse por su cuenta, o como un trampolín para acceder a otras empresas.. El problema moral reside, muchas veces, en definir qué parte de esa "experiencia" es formación profesional personal, y qué parte es información confidencial. Porque nunca faltarán ofertas de trabajo de la competencia con la intención de que esa persona concreta se traslade de empresa con un "conocimiento específico" que adquirió en la anterior.

Para evitar estos problemas la organización debe definir lo más claramente posible -en los contratos que celebre- qué considera de su propiedad intelectual (e industrial): información sobre clientes, descubrimientos de investigaciones, procesos productivos, uso de tecnología específica, etc. 

Conviene, antes que nada, patentar todo lo que sea patentable o registrable. También es muy recomendable, a veces, separar las fases de un proceso, de modo que casi nadie tenga acceso a toda la información, etc.

Pero, lo más importante, es la creación de un clima privado y público de confianza mutua. 

Actitudes positivas.

En las organizaciones es muy común valorar las competencias o talentos técnicos de sus colaboradores. Por ejemplo, se dice "es brillante en su análisis pero es una persona muy difícil o muy negativa".

La actitud negativa se considera como "un coste" para obtener "el beneficio" de la aportación técnica, el mal necesario. Sin embargo, en las organizaciones de hoy la flexibilidad para adecuarse a los cambios es crucial, las actitudes hacia el trabajo son incluso más importantes que las habilidades técnicas de una persona.

La actitud hacia el trabajo se refiere a la tendencia individual de evaluación y respuesta a una determinada situación. Alguien con una actitud negativa hacia la autoridad, por ejemplo, entenderá como una recriminación cualquier observación de su jefe. En cambio, con una actitud positiva incluso lo podría considerar un premio, una ayuda para su propio perfeccionamiento personal.

Muchas de las actitudes importantes para el trabajo se relacionan con la personalidad, es decir, con la disposición básica que cada uno tiene hacia el mundo. En esto el optimismo es especialmente relevante para lograr un buen desempeño. 

Otro aspecto importante es la motivación, especialmente el llamado grado de motivación de logro. Si esta alta, estará dispuesto a desplegar un gran esfuerzo por lograr lo propuesto, ya que implícitamente asocia esfuerzo con éxito. 

El comportamiento prosocial o de buen ciudadano también es considerable. Se trata de acciones que las personas realizamos, más allá de nuestros roles, por el bien de otros o de la organización. Esto permite predecir cómo actuarán cuando nadie les esté supervisando.

Todas estas actitudes se pueden desarrollar desde la educación básica, en la familia, pero también en la organización a través de programas enfocados de formación. Desarrollar estas actitudes en la organización requiere un programa estructurado que abarca desde los sistemas de selección y promoción (que se considere la actitud de la persona) hasta cómo se evalúa el trabajo realizado.

Aun cuando la organización puede hacer una contribución importante en este aspecto, es responsabilidad de cada uno desarrollar actitudes positivas. Dicho de otro modo: quienes tienen una actitud negativa son responsables de mejorarla, y no quejarse o culpar de ello a la organización.

Dirigentes sabelotodo.

El cambio aparece como una constante para todas las organizaciones, habitualmente generado por nuevas necesidades de las personas y empresas o por cambios legales. 

La presencia y el dinamismo de muchos competidores aconseja que estos cambios sean rápidos y oportunos.

Algunas organizaciones no tienen conciencia de que quien no avanza retrocede y, por tanto, pudiera peligrar la continuidad de su organización. 

La explicación de esta situación suele tener múltiples causas pero hay una, no tradicional, que son los dirigentes sabelotodo.

Estos individuos se caracterizan por valorar excesivamente los estudios formales. Se pasan la vida en los seminarios de moda y leyendo el material que allí les venden. Dominan el lenguaje técnico de gestión. Son excelentes para iniciar y permanecer analizando situaciones que nunca llegan a concretar; por ejemplo, haciendo largos listados de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas respecto a la posición competitiva, sin llegar nunca a definir un plan de acción.

Suelen ser bastante soberbios, muy pagados de sí mismos, se auto citan constantemente y reaccionan mal cuando se les contradice, no se les celebra sus ocurrencias o, simplemente, se tiene otra opinión.

¿Identifica usted a algún dirigente de su organización con estas características? Si es así o peor todavía, si hay varios, le tengo una mala noticia: con ellos, será difícil mejorar.

Sólo caben dos alternativas: o apoyarlos en su proceso de cambio personal o prescindir de ellos.